Hvilke ideer og modeller passer godt sammen med Appreciative Inquiry?

En af de store konsekvenser af anvendelse af anerkendende ledelse, læring og samarbejde er, at du er nødt til at revidere dine ideer og modeller. Ideer og modeller som udspringer af en mangfoldig praksis passer bedre til Appreciative Inquiry end de mere kendte One-Size-Fits-All ideer.

I personlig udvikling er der f.eks. tre slags modeller:

• Modeller, som bygger på, at alle handlinger udspringer af en bestemt forklaring. Der er kun en diagnose og kun en forklaringsmodel. Det betyder at alle mennesker dybest set skal lære kun at gøre tingene på en bestemt måde, fordi forklaringen er den rigtige. Det virker sommetider, men sjældent for alle. Her kan du f.eks. finde Maslows behovshierarki, Freuds personlighedsmodel (som gemmer sig i transaktionsanalyse), Behavioristisk pædagogik, Situationsbestemt ledelse
• Modeller, som bygger på, at en serie af handlinger (adfærd) skyldes bestemte motiver hos den der opfører sig sådan. Her gemmer meget af vores motivationsteori og generelle ideer om pædagogik
• Modeller som bygger på, at alle handlinger skabes i et samspil mellem deltagerne, som alle engagerer sig ud fra deres specielle verdensbillede og kompetencer. Her gemmer f.eks. multiple intelligenser, læringsstile, Jungs typologier, dialog og lignende sig.

Der er nogle enkle kendetegn ved de ideer og modeller, der passer sammen med Appreciative Inquiry:

• De arbejder ud fra en social konstruktionistisk ide om, at alle mennesker primært lærer i et socialt samspil og at de derfor har – ofte helt forskellige verdensbilleder og bruger deres sanser og hjerne på overraskende forskellige måder, så plads til forskellighed og kommunikation om forskellige synspunkter og synsvinkler på samme sag er vigtigt.
• De udspringer som regel af praksis og jo tættere de er på deltagernes egne erfaringer, jo lettere er det for dem at genkende ideer og modeller
• De er umiddelbart anvendelige og nyttige for deltagerne

Det betyder, at det ofte er svært at overføre en bestemt praksis til et andet sted. Derfor er f.eks. Best Practice en meget dårlig ide, når du arbejder med at sprede god praksis. Mange organisationer har prøvet at indføre kvalitetsledelse baseret på japanske forbilleder. Det har været forbløffende svært at få danskere til at arbejde langsigtet med løbende forbedringer.

En lille detalje gør det svært for danskere at arbejde på denne måde: De skal helt finde fakta og blive enige om, hvad der er fakta. Det er danskere ikke særligt trænende i. Den danske samtaletradition starter med en udveksling af synspunkter, så kvalitet bliver hurtigt en diskussion om, hvad kvalitet egentlig er. Så der er økonomiske argumenter, faglige argumenter og kundesynspunkter. I litteraturen kan du uden problemer finde 5 forskellige måder at definere kvalitet på. Og hver af dem skaber forskellige “fakta”. Så i definitionen af god service kan du finde denne sætning: “God service er at give kunden den service som hun ønsker. For at give alle en god oplevelse fa service skal du behandle dem forskelligt.”

Det kunne også være et slogan i anerkendende praksis. Der er ikke en god måde at gøre tingene på. Der er løbende tilpasning af dine handlinger, så de passer til situationen. Det er de fleste danskere faktisk rigtigt dygtige til, hvis de får lov. Men de ideer og modeller vi bruger begrænser ofte den enkeltes ret og pligt til at gøre tingene forskelligt.

Det første symptom på, at de ideer og modeller, du selv har, ikke passer tilstrækkeligt godt sammen med Appreciative Inquiry er “Overraskelse.” i metoden AKT (adfærd, kontakt og trivsel) er det din overraskelse over et barns adfærd, der starter anerkendelsesprocessen. Din første opgave er at vende dig om og se, hvad de andre inklusive dig selv gør eller har gjort for at sikre denne adfærd.

På en pædagogisk institution i Århus vil en konflikt mellem en voksen og et par altid blive taget op ved at involvere en anden voksen. Ellers er barnet ofte taber på forhånd og konflikten kan let vokse sig større.

En leder, der bliver overrasket over sin medarbejders adfærd i en negativ retning, kan også med fordel vende sig om og kigge på, hvad de andre gør og har gjort for at sikre den uhensigtsmæssige adfærd. Det er som regel uhensigtsmæssige procedurer og utilstrækkelig træning, der står i vejen. Det er sjældent, fordi medarbejderen har onde hensigter eller helt umulige personlighedsstrukturer.

En god gammel ide er modstand mod forandring. Den bygger på, at ledere, pædagoger og andre tit bliver overraskede over, at folk gør noget andet end de selv ville have gjort. Det skyldes ofte:

• At medarbejderen/barnet ikke kan se meningen med det de er blevet bedt om, fordi begrundelsen er utilstrækkelig eller helt mangler
• At medarbejderen/barnet ikke har fået tid og rum til at lære det nødvendige
• At medarbejderen/barnet oplever det som et overgreb

Anerkendelse arbejder nemlig hele tiden med disse tre ting. Det gør ideer og modeller ikke altid.