Systemisk ledelse og systemer

Når du begynder at arbejde med anerkendende ledelse, samarbejde og læring vil du hurtigt møde begrebet systemisk. Det er imidlertid lidt svært at finde ud af, hvad de, der bruger begrebet, faktisk mener med det.

Der er også nærliggende at tro at der er en sammenhæng mellem begrebet systemisk og begrebet system. Men det er kun, hvis du tror på, at et menneske er et system. Og det er det ikke.

Systemisk ledelse, samarbejde og læring

Mange skoler har indført en metode, der kaldes AKT, som står for Adfærd, Kontakt og Trivsel. Metoden bygger på den ide, at trivsel er den tilstand, som får både undervisning, læring og læringsmiljø til at være i top. Men trivsel svinger op og ned afhængig af mange faktorer, nogle af dem kan lærere, ledere og elever selv påvirke. De to vigtigste er den enkeltes adfærd og kvaliteten af den kontakt, som lærere, ledere og elever har til hinanden.

Det er sjældent svært at skabe enighed om, at det er vigtigt at alle på skolen trives for at fremme læring og et godt læringsmiljø. Men det er vigtigt at skabe fokusere på, hvordan adfærd og kontakt påvirker trivslen på skolen.

Kort fortalt tages AKT i anvendelse, når trivslen i f.eks. en klasse kan forbedres. Hvis en elev ofte forstyrrer undervisningen, så tages det op ved at se nærmere på episoden. Det særlige ved AKT er at man vælger at se på samspillet i klassen for at undersøger, hvordan det samspil skaber en situation, hvor eleven vælger at forstyrre undervisningen. Mange trusler mod trivslen i en klasse kan forebygges ved at forbedre kontakten mellem eleverne og lærerne. Så AKT arbejder med at skabe bedre kontakt i klassen og på tværs af klasser, når det er nødvendigt.

Systemisk ledelse, samarbejde og læring arbejder bevidst med at skabe en velfungerende arbejdsplads ved at gøre det samme:

• Se på det samspil, som hæmmer og fremmer effektivitet, samarbejde, læring, udvikling, innovation og hvad vi nu forbinder med en velfungerende arbejdsplads
• Undersøg, hvordan det samspil kan forbedre
• Sørg for at finde bedre måder at spille sammen på og begynd at øve jer i det nye samspil

Derfor passer systemiske metoder og ideer umiddelbart sammen med hensigten i anerkendende ledelse, samarbejde og læring. Og fokus er på de sociale samspil, som er udgangspunktet for social konstruktionisme.

Er systemer systemiske?

Nej. Det hurtige svar er, at et system ikke kan udvikle sig af egen fri vilje. Der skal en ydre påvirkning til. Hvis du var et system, ville du ikke selv kunne opdage, at du har lyst til at spise.

Et mere uddybende svar kræver, at vi ser nærmere på grundideerne i systemteori.

Er anerkendende praksis altid systemisk?

Nej og alligevel ja. Det er kun når din praksis foregår i et socialt samspil, hvor du gerne vil blive bedre til at mestre dette samspil. Vi har dog alle et helt særligt socialt samspil, som fylder resten af vores vågne liv ud: Vi taler med os selv. En stor del af vores personlige sociale konstruktion har vi selv lavet, mens vi var på egen hånd. En stor del af arbejdet med anerkendende ledelse, samarbejde og læring bygger faktisk på en dyb respekt for al den tid og alt det hårde arbejde, som den enkelte har investeret i sin viden og kompetence, når vi så endelig taler sammen.

Måske er vi endelig nået dertil, hvor vi kan følge Søren Kierkegaards anbefaling om, at al hjælpekunst starter med at respektere den andens udgangspunkt og starte derfra? Inklusive vores egent udgangspunkt for den situation vi er i lige nu.

Anerkendende socialpsykiatri

Social psykiatri er et godt sted at bruge anerkendende ledelse, læring og samarbejde. Formålet med social psykiatri er, at give den sindslidende støtte til at få en normal tilværelse tilbage i det omfang det er muligt. Et slogan er: Fra sygehus til eget hjem.

Sindslidelser er kendetegnet ved, at mennesker med en sindslidelse svinger mellem forskellige tilstande. Det er nok bedst kendt fra betegnelsen manio-depressiv, hvor et menneske svinger fra at være manisk til at være depressiv. Det ligner et barn, der glæder sig alt for meget til jul, fordi hun regner med at få sit allerstørste ønske opfyldt til den store skuffelse, som breder sig, når hun får noget helt andet. Det er altså noget vi alle sammen gør. Sindslidende kan bare ikke altid selv styre deres tilstand.

Anerkendelse kan bruges både til at vurdere, hvordan en person kan hjælpes med at finde den tilstand, som de helst vil være i og hvordan de selv eller med hjælp kan få så meget styr på deres svingninger som muligt.

Jeg har i mange år gjort det i forbindelse med introduktion af nye medarbejdere i psykiatrien i Ringkøbing Amt. Lad mig starte med et par historier, som jeg har været med til at skabe på disse kurser.

“Sonja er beboer på en institution. Hver gang hun får sine penge udbetalt, går hun over i kiosken og spiller lotto og køber cigaretter. I løbet af ugen går hun derover igen og køber cigaretter indtil hun ikke længere har penge nok til en hel pakke cigaretter. Så begynder hun at gå rundt på institutionen og købe cigaretter af de andre. En gang i mellem slipper pengene op og så sælger hun nogle af sine gendele for at få cigaretter.”

Sonja har en datter og en søn. Dem drømmer hun om at komme på ferie med, så hun går over i kiosken for at spille lotto, hver gang hun får sine penge udbetalt. Hun har tidligere selv haft en lille kiosk, så hun bruger sine erfaringer med at handle som sin særlige måde at have velfungerende sociale relationer til andre. Dem bruger hun også internt på institutionen, når hun opsøger de andre beboere for at ryge sammen med dem eller købe cigaretter af dem. Rygere – som der er mange af i psykiatrien – har jo mange små spil, som gør det muligt for dem at spille sammen socialt. Sonja hjælper også tit de andre beboere, når de skal ud og handle. Det er jo en af hendes største kompetencer.”

“Peter er uddannet læge. Han er domsanbragt på en institution i Vestjylland, fordi han udskrev for meget medicin til sig selv. Han har sat et skilt på sin dør: Konsultation mellem kl. 14 og 16. Han stikker jævnligt af til København. Så må vi efterlyse ham hos politiet og få dem til at hente ham.

Peter har to brødre i København, som han har et godt forhold til, så dem vil han gerne besøge, når han har lyst. I dag stikker han af, men måske kunne vi finde en institution i nærheden af København, så hans brødre lettere kunne besøge ham. De synes jo heller ikke det er sjovt at få besøg af politiet, når de skal hente Peter tilbage til institutionen. Desuden ville det spare politiet og institutionen mange hundrede tusind kroner om året.”

“Astrid er senildement. Hun bliver tit voldelig, når vi beder hende om at hjælpe til. Hun har svært ved at klare sig, når hun deltager i sociale aktiviteter uden for institutionen.

Astrid er altid glad for at hjælpe til i køkkenet, når vi laver mad. Hvis vi giver hende små opgaver, som hun kan overskue, som f.eks. at skrælle kartofler, så er hun meget tilfreds. Når vi tager med hende ud i byen til forskellige arrangementer kan hun sagtens deltage på lige fod med mange af de andre deltagere. Hun har brug for, at der er en der tager med, så hun har en hun er tryg ved, når hun ikke helt kan overskue det selv.

Jeg har indsamlet disse tre historier fra nogle små interview, jeg har lavet med medarbejdere, som alle kender den person, vi har talt om. De tre historier er min udgave af medarbejdernes historier om denne person – før interviewet og efter. Personens adfærd er slet ikke ændret. Medarbejderne har bare anerkendt personens ressourcer og udviklingsmuligheder.

I interviewene beder jeg deltagerne vælge en person, som mange af dem kender. Jeg beder tre af dem, der kender vedkommende om at deltage i et anerkendende interview. Så spørger jeg dem om:

• Prøv at give nogle konkrete eksempler på, hvornår Sonjas hverdag fungerer allerbedst?
  • Hvad gør hun selv?
  • Hvad gør andre?
  • Hvad er det for omstændigheder i eksemplerne som gør det muligt for hende at have disse gode oplevelser?
  • Hvilke ideer har I til, hvordan Sonjas hverdag kunne gøres endnu bedre?

Jeg lavede dette interview første gang sammen med Ørbæklund i Brande-Ikast Kommune. Det blev til et syvårigt samarbejde, hvor de blev rigtigt dygtige til anerkendende social psykiatri. Et af deres første initiativer var at henvende sig til de sygehusafdelinger, som de fik deres beboere fra. Patienternes og dermed Ørbæklunds oplevelser af ovegangen fra en sygehusafdeling til Ørbæklund var nemlig ofte temmelig problematiske. Ørbæklund fik en aftale med sygehusafdelingerne om, at patienter, der skulle flytte ind på Ørbæklund for første gang, skulle møde en af Ørbæklunds medarbejdere allerede på sygehuset, så det var en kendt person, som fulgte dem til deres nye “hjem”. Senere begyndte sygehuset også at sende en af deres medarbejdere med for at gøre oplevelsen endnu bedre for patienterne. Samtidig blevet samarbejdet mellem sygehusafdelingerne og Ørbæklund styrket. Det var sikkert også en god investering for samfundet. Det nedbragte nemlig behovet for genindlæggelser.

Med anerkendende psykiatri kan der arbejdes meget med den sociale side af de særlige udfordringer, som sindslidende har. En af de store udfordringer ligger i den forståelse af psykiatriske lidelser som den sindslidende og personerne omkring dem har.

Her er et par eksempler:

“Hans er skizofren. Han hører stemmer. Og stemmerne er så onde ved ham, at vi ikke kan gøre noget – andet end at være der – for ham.

Jamen vi havde da besøg fra Holland i sidste uge. De fortalte os, hvordan man kan arbejde med at hjælpe skizofrene med at fjerne stemmerne fra dem eller mindske deres indflydelse på beboeren liv og sindstilstand.”

“Jette kan ikke kende forskel på sin sindslidelse og bivirkningerne af medicinen. Så jeg (pædagogmedhjælper) bad hende om at skrive ned, hvornår hun tog sin medicin og hvor meget. Så bad jeg hende om at beskrive hvordan hun havde det ved hjælp af Smileys. Tre glde Smileys når hun havde det rigtigt godt og tre sure Smileys når hun havde det rigtig skidt.

Så satte vi os ned med Lægemiddelhåndbogen og så på bivirkningerne af de forskellige former for medicin hun havde taget.

Det må du da ikke! Du er jo ikke læge!”

Jeg gik engang så vidt, at jeg lod hele ledergruppen socialpsykiatrien i det gamle Fyns Amts skabe visioner for fremtidens socialpsykiatri, mens de lod som om de selv var sindslidende. Det var en tankevækkende oplevelse.

Det lignede slet ikke mine oplevelser på en bruger-konference, som socialministeriet og sundhedsministeriet arrangerede om socialpsykiatrien:

• De lægelige forskere sagde: “Vi har behandlingsoptimisme – der er ny medicin på vej.”
• Den sociale evalueringsekspert sagde: “Ambitionsniveauet er ikke ret højt.”
• Terapeuter med nye behandlingstilbud: “Vi bliver brugt for lidt og der er ikke tilskud til vores tilbud.”
• Patienterne sagde: “Vi kan ikke få f.eks. medicinfri behandling, selv om vi ønsker det.”, “Vi skal lære psykiatriens sprog for overhovedet at få det, vi har brug for.” og “Vi kan ikke få tilbuddet, når vi har mest brug for det – uden for lukketid.”
• Forældrene sagde: “Det er meget svært for os at få den hjælp vi har brug for til vores børn.”
• En praktiserende speciallæge i psykiatri sluttede med at sige: “Der er slet ingen, der har nævnt os, selv om det er os der har den direkte lægelige kontakt til patienterne, det meste af tiden.”
• Ministrene var der for at lytte. Du kan finde referatet på ….

Det viser, at der er en meget stort behov for en bedre dialog mellem de mange parter med udgangspunkt i en gensidig anerkendelse.

Anerkendelse er nemlig også en slags sindslidelse. Jeg havde en gang fået lov til at arbejde anerkendende med 6 brugerlærere i Århus Amt, som skulle hjælpe os med at finde ud af, hvordan vi kunne lave en bedre brugerinddragelse. (En brugerlærer er en person, som har en anerkendt sindslidelse (de får pension), som hjælper medarbejdere med at forstå, hvordan det er at være sindslidende.

De skulle have en rygepause. Efter et kvarters tid begyndte jeg at undre mig over, hvor de blev af, så jeg gik ud i rygelokalet. De var midt i en etisk diskussion om man kunne tillade sig at arbejde med anerkendelse sammen med rigtige sindslidende. De oplevede nemlig, at det var fuldstændig som at have en psykose. Det giver måske et godt indtryk af, hvad anerkendende ledelse, læring og pædagogik kan gøre og hvordan det virker.

Om man så kan sige, at man var sindssyg i gerningsøjeblikket, ved vi endnu ikke. Domstolene har ikke udtalt sig om sagen.

Uærbødighed

Uærbødighed er et begreb som er vigtigt i arbejdet med anerkendelse. Det kan beskrives på mange måder. Her er en formulering, som sætter det lidt på spidsen. I alle situationer, hvor der skal skabes læring er der brug for tre ting:

• Kærlighed, forstået som respekt for den enkeltes ret til at deltage
• Uærbødighed over for de ideer og historier, som låser folk fast i de mønstre, som de ikke ønsker at være en del af
• Tid til selv-refleksivitet

De betyder to ting i praksis. Du skal være på vagt over for de ideer og historier, som får dig selv til at gentage uhensigtsmæssige mønstre.  Og anerkendelse af personer er afgørende for, at de føler sig respekteret. Så din indsats er altid rettet mod uhensigtsmæssige mønstre.

Et mønster du kender er f.eks. en person, som er meget dygtig til at sige ja, men har svært ved at holde alle de ting vedkommende siger ja til. Derefter bliver vedkommende forsinket og glemmer at fortælle det til de andre. De bliver så skuffede og ofte vrede, når de opdager det.

Dette mønster kan let brydes. De kræver kun, at du f.eks. siger: “Jeg ved du har travlt med mange andre ting, så hvis du bliver forsinket, så giv mig lige besked, hvis der sker noget uventet.” Den vigtigste kilde til forsinkelser og overskridelser af budgettet i projekter er netop forsinkelser, som man håber på at indhente og derfor glemmer at fortælle til andre. De forsætter så som om aftalerne stadig holder.

Mobiltelefonen har lært mange “at aftales ved”, når de ved, hvor langt de er kommet og hvad situationen er lige nu. Det er et sundt udtryk for løbende at give hinanden de nødvendige informationer, så alle kan prioritere deres tid fornuftigt. Det er dog svært at anerkende denne adfærd for mange, der er trænet grundigt i, “at en aftale er en aftale.”

Det sværeste er at være uærbødig over for de ideer og historier, som du selv har med i din rygsæk – også selv om du godt ved at de giver anledning til mange uhensigtsmæssige situationer i din praksis.

Prøv at skrive ned på et stykke papir, hvad der virkelig irriterer dig i din hverdag. For hvert punkt skal du beskrive de ideer og historier, som du arbejder ud fra, som gør det let at forstå, at du bliver irriteret. Prøv at finde andre ideer og historier, som du kan leve med om den samme situation. Og beskriv dine nye handlemuligheder. Hvis du synes de nye handlemuligheder er bedre en de gamle, så kan du gå i gang med at afprøve dem. Som regel kræver det bare at du udtrykker dine egne ideer og historier tydeligt. De andre er jo ikke altid fuldt uddannede tankelæsere. Her er et eksempel:

Det irriterer mig, at folk kommer for sent til møder

Mine ideer og historier om at komme for sent: Jeg kommer altid før det aftalte tidspunkt, for at være klar og respektere andres tid. Det er vigtigt at bruge mange menneskers tid effektivt og respektere hinandens øvrige aftaler. Det er lige så vigtigt at slutte til tiden og holde de aftalte pause.

Andre ideer og historier. Alle mennesker opfører sig fornuftigt ud fra deres egen forståelse af situationen. Det er din opgave at sørge for, at de kender dine ideer og historier, ellers kan de jo ikke håndtere dem på en respektfuld måde.

Nye handlemuligheder. Fortæl alle, at du vælger at starte og slutte til tiden, fordi det er vigtigt for dig at respektere andres tid og øvrige aftaler. Det er i orden at komme for sent, hvis der er andre og vigtigere ting. Hvis du kommer for sent, så indtag din plads diskret uden at give en masser forklaringer. Lav en aftale med en af de andre om, at de orientere dig og tager de materialer, som eventuelt er blevet udleveret på mødet. Hvis du er forhindret i at komme, så giv os lige besked, så vi ikke bliver urolige.

Hvilke ideer og modeller passer godt sammen med Appreciative Inquiry?

En af de store konsekvenser af anvendelse af anerkendende ledelse, læring og samarbejde er, at du er nødt til at revidere dine ideer og modeller. Ideer og modeller som udspringer af en mangfoldig praksis passer bedre til Appreciative Inquiry end de mere kendte One-Size-Fits-All ideer.

I personlig udvikling er der f.eks. tre slags modeller:

• Modeller, som bygger på, at alle handlinger udspringer af en bestemt forklaring. Der er kun en diagnose og kun en forklaringsmodel. Det betyder at alle mennesker dybest set skal lære kun at gøre tingene på en bestemt måde, fordi forklaringen er den rigtige. Det virker sommetider, men sjældent for alle. Her kan du f.eks. finde Maslows behovshierarki, Freuds personlighedsmodel (som gemmer sig i transaktionsanalyse), Behavioristisk pædagogik, Situationsbestemt ledelse
• Modeller, som bygger på, at en serie af handlinger (adfærd) skyldes bestemte motiver hos den der opfører sig sådan. Her gemmer meget af vores motivationsteori og generelle ideer om pædagogik
• Modeller som bygger på, at alle handlinger skabes i et samspil mellem deltagerne, som alle engagerer sig ud fra deres specielle verdensbillede og kompetencer. Her gemmer f.eks. multiple intelligenser, læringsstile, Jungs typologier, dialog og lignende sig.

Der er nogle enkle kendetegn ved de ideer og modeller, der passer sammen med Appreciative Inquiry:

• De arbejder ud fra en social konstruktionistisk ide om, at alle mennesker primært lærer i et socialt samspil og at de derfor har – ofte helt forskellige verdensbilleder og bruger deres sanser og hjerne på overraskende forskellige måder, så plads til forskellighed og kommunikation om forskellige synspunkter og synsvinkler på samme sag er vigtigt.
• De udspringer som regel af praksis og jo tættere de er på deltagernes egne erfaringer, jo lettere er det for dem at genkende ideer og modeller
• De er umiddelbart anvendelige og nyttige for deltagerne

Det betyder, at det ofte er svært at overføre en bestemt praksis til et andet sted. Derfor er f.eks. Best Practice en meget dårlig ide, når du arbejder med at sprede god praksis. Mange organisationer har prøvet at indføre kvalitetsledelse baseret på japanske forbilleder. Det har været forbløffende svært at få danskere til at arbejde langsigtet med løbende forbedringer.

En lille detalje gør det svært for danskere at arbejde på denne måde: De skal helt finde fakta og blive enige om, hvad der er fakta. Det er danskere ikke særligt trænende i. Den danske samtaletradition starter med en udveksling af synspunkter, så kvalitet bliver hurtigt en diskussion om, hvad kvalitet egentlig er. Så der er økonomiske argumenter, faglige argumenter og kundesynspunkter. I litteraturen kan du uden problemer finde 5 forskellige måder at definere kvalitet på. Og hver af dem skaber forskellige “fakta”. Så i definitionen af god service kan du finde denne sætning: “God service er at give kunden den service som hun ønsker. For at give alle en god oplevelse fa service skal du behandle dem forskelligt.”

Det kunne også være et slogan i anerkendende praksis. Der er ikke en god måde at gøre tingene på. Der er løbende tilpasning af dine handlinger, så de passer til situationen. Det er de fleste danskere faktisk rigtigt dygtige til, hvis de får lov. Men de ideer og modeller vi bruger begrænser ofte den enkeltes ret og pligt til at gøre tingene forskelligt.

Det første symptom på, at de ideer og modeller, du selv har, ikke passer tilstrækkeligt godt sammen med Appreciative Inquiry er “Overraskelse.” i metoden AKT (adfærd, kontakt og trivsel) er det din overraskelse over et barns adfærd, der starter anerkendelsesprocessen. Din første opgave er at vende dig om og se, hvad de andre inklusive dig selv gør eller har gjort for at sikre denne adfærd.

På en pædagogisk institution i Århus vil en konflikt mellem en voksen og et par altid blive taget op ved at involvere en anden voksen. Ellers er barnet ofte taber på forhånd og konflikten kan let vokse sig større.

En leder, der bliver overrasket over sin medarbejders adfærd i en negativ retning, kan også med fordel vende sig om og kigge på, hvad de andre gør og har gjort for at sikre den uhensigtsmæssige adfærd. Det er som regel uhensigtsmæssige procedurer og utilstrækkelig træning, der står i vejen. Det er sjældent, fordi medarbejderen har onde hensigter eller helt umulige personlighedsstrukturer.

En god gammel ide er modstand mod forandring. Den bygger på, at ledere, pædagoger og andre tit bliver overraskede over, at folk gør noget andet end de selv ville have gjort. Det skyldes ofte:

• At medarbejderen/barnet ikke kan se meningen med det de er blevet bedt om, fordi begrundelsen er utilstrækkelig eller helt mangler
• At medarbejderen/barnet ikke har fået tid og rum til at lære det nødvendige
• At medarbejderen/barnet oplever det som et overgreb

Anerkendelse arbejder nemlig hele tiden med disse tre ting. Det gør ideer og modeller ikke altid.

Den nærmeste udviklingszone i anerkendende belysning

Den nærmeste udviklingszone er et populært redskab i læreprocesser. Det er også meget anvendeligt i anerkendende praksis. Lad os lige kigge nærmere på ideen.

I midten har vi tryghedszonen, hvor vi ikke lærer noget nyt, fordi vi allerede kan det, der kræves for at være kompetent. Det er først når vi vælger at prøve noget nyt, vi har mulighed for at lære endnu mere. Den nærmeste udviklingszone er helt inde ved tryghedszonen, mens utryghedszonen udfordrer os så meget, at vi ikke føler os trygge ved at skulle lære det. Denne model står imidlertid ikke alene. Den hører sammen med en læringsstige. Det kunne f.eks. være denne udgave af Dreyfus og Dreyfus’s kompetenceniveauer:

• Nybegynder
• Øvet begynder
• Udøver
• Trænet udøver
• Ekspert
• Virtuos
• Maestro

Anerkendelse arbejder med at synliggøre stigen og de næste trin på stigen samtidigt. Det betyder egentlig, at du fra starten bliver opfordret til at søge efter din drøm. Drømme har det imidlertid med at blive større efterhånden som du bevæger dig op på stigen og får et større overblik over mulighederne på de næste trin. Samtidig åbner anerkendelse for en række forskellige stiger som du kan vælge at bevæge dig op ad – alt efter din interesse, dine behov eller dine særlige talenter. I anerkendelse er det dig, der styrer din læreproces. Modellen for nærmeste udviklingszone kan bruges, men den er faktisk designet til at skulle bruges af læreren, som kender faget og dermed de næste trin på netop det fag.

Anerkendende ledelse, læring og pædagogik arbejde på en anden måde. Det er dit behov og dine ønsker – ofte skabt sammen med dem, du ønsker at skabe endnu bedre resultater sammen med – der afgør din nærmeste udviklingsretning og zone. Det betyder også, at du tit er sammen med folk med andre erfaringer end dig selv. Så kan I hjælpe hinanden, frem for at skulle lære alting selv og helt fra bunden.

Det får to meget vigtige konsekvenser. Den første er, at modellen med den nærmeste udviklingszone skifter udseende. Den ser snarere således ud.

Dels fordi de realistiske ambitioner stiger og dels fordi der er meget mere støtte fra omgivelserne på din vej op på stigen. Et af principperne i Appreciative Inquiry kaldes Udfordrende udsagn. Frem for at ønske at blive god til noget, skal du vælge at blive verdens bedste til netop det, du har interesse for, brug for og talent for. Den anden er at al udvikling styrkes ved at have helt urealistiske ambitioner på egne og fællesskabet vegne. Det styrker nemlig fællesskabets evne til at skabe det helt usandsynlige.

Hvis du ser på science fiction, som et eksempel på det usandsynlige. Jules Verne folk på undersøiske krydstogter og til månen i slutningen af 1800-tallet. Star Trek har været et at de væsentligste bidrag til teknologiudviklingen i hele verden. Din mobiltelefon er bare et eksempel. Den indeholder også drømmen om at døve kan kommunikere over lange afstande, så du bruger sikkert SMS-beskeder i din hverdag. Det er et lovkrav om, at døve skal kunne bruge telefon-systemet, der er baggrunden for det. En ret usandsynlig drøm.

David Cooperrider fortæller om et absolut middelmådigt hotel, som gerne ville være bedre til at drive hotel. De lukkede hotellet i en periode og indlogerede sig på et femstjernet hotel for at undersøge, hvad et femstjernet hotel gør. Derefter tog de hjem for at indføre det, de havde lært. Vi kender nogenlunde det samme fra Danmark. Udviklingshæmmede kan drive et hotel. Autister kan være fantastiske medarbejdere. Indvandrere har helt unikke kompetencer og talenter. Ordblinde har udviklet helt særlige sproglige kompetencer. De kan f.eks. finde rundt i landet uden at kunne læse.

De tør faktisk godt lære noget nyt, selv om de ikke altid har mange succesoplevelser med sig fra deres skoletid. Problemet er ofte, at vi andre ikke tør give dem lov til at lære alt det de kan og ønsker sig. Det er jo ikke realistisk! Dem der ikke ved, at det er urealistisk, viser os tit, at det faktisk sagtens kan lade sig gøre.

Spørgsmål som anerkendende ledelse og pædagogik

Evnen til at stille gode spørgsmål er en af de vigtige kompetencer i anerkendende ledelse og pædagogik. De bruges til at skabe en dynamisk dialog om de udfordringer, som viser sig i ledelse og samarbejde og læring og pædagogik. Her er nogle ideer til, hvordan forskellige typer af spørgsmål åbner for forskellige former for dialog og dermed handlingsmuligheder, både for spørgeren og dem, der bliver spurgt.

Formålet med anerkendende spørgsmål

Formålet med anerkendende er at skabe en mere hensigtsmæssig dialog mellem den der spørger og dem, der bliver spurgt (fokuspersoner). En dialog har til hensigt at skabe et rummeligt fællesskab, hvor viden deles og skabes, fordi der er plads til mangfoldighed.

Spørgsmålene skal invitere til at folk selv kan vælge deres svar ud fra deres egen overbevisning. Det kræver nogle særlige forudsætninger, som er:

• At dialogen er en fri leg med ideer og synspunkter
• At der ikke ledes efter en på forhånd bestemt løsning
• At alle er nysgerrige på andre ideer og synspunkter

Åbne og lukkede Spørgsmål

Åbne spørgsmål giver fokuspersonerne mulighed for selv at vælge, hvad de vil sige. Lukkede spørgsmål giver i værste fald kun fokuspersonerne mulighed for at svare ja eller nej. Åbne spørgsmål er de vigtigste i dialog.

Opklarende spørgsmål (Enkle sammenhænge – indsamle information)

Enkle antagelser består af en klar formodning om at der er en enkel sammenhæng mellem årsag og virkning. Disse spørgsmål skaber primært en mere stabil forståelse af ideer og synspunkter. Disse spørgsmål er gode til at afklare konteksten for dialogen og dermed til at skabe en forståelse af rammen for dialogen.

Kontekst	Ramme for dialogen
Hvem gjorde hvad? Hvor skete det? Hvad handler det om? Hvornår skete det	Hvad vil du gerne kunne gøre? Hvor vil du gerne kunne gøre det? Hvem er involveret i situationen og hvordan skal de reagere for, at du kan opnå det du gerne vil? Hvornår vil du kunne det?

Cirkulære spørgsmål (komplekse og dynamiske sammenhænge – indsamle information)

Disse spørgsmål er designet til at skabe en mere kompleks og dynamisk forståelse af ideer og synspunkter. De begynder at åbne en dialog med muligheder for at ideer og synspunkter kan afprøves og kombineres.

• Når din kollega gør sådan, hvordan får det dig så til at føle og hvilke reaktioner fremkalder det hos dig?
• Hvilke af dine kolleger er mest enige med lederens ideer?
• Hvis du var din leder, hvordan ville du så føle og tænke, når du ikke følger hendes råd og ordrer?
• Hvad er det normale mønster, som du følger, når din leder fortæller dig, hvad du skal gøre?

Disse spørgsmål er præget af spørgerens egne ideer. Derfor kan de let bringe dialogen på afveje. F.eks. er spørgsmålet om kollegerne præget af en ide om, at der er uenighed mellem kollegerne og at nogle af dem er mere enige med lederen end andre.

Refleksive spørgsmål (komplekse og dynamiske sammenhænge – skabe en effekt)

Disse spørgsmål er designet til at åbne dialogen med henblik på at få så mange ideer og synspunkter frem som muligt. Det giver deltagerne mulighed for at tænke og tale om tingene på nye måder og dermed selv finde nye måder at håndtere dem på.

• Hvad er konsekvenserne af at fortsætte på samme måde som hidtil?
• Hvad er konsekvenserne af at sådan i stedet for at gøre det, du plejer at gøre?
• Hvad ville være det værste der kunne ske?
• Hvis du vælger at gøre det modsatte af hvad du plejer, hvad vil der så ske?
• Hvad frygter og håber du der vil kunne ske i situationen?
• Hvordan kan du forklare, at din leder altid gør sådan? Hvad er den positive intention din leder forfølger?
• Hvordan ville livet se ud hvis problemet ikke eksisterede?
• Hvordan kan du bruge humor til at ændre situationen?
• Du føler dig usikker i denne nye situation – er det en usikkerhed som at møde et nyt menneske eller er det som at være til eksamen eller …? (Reframing)
• Vreden synes at have taget al din normale intelligens fra dig, er det normalt for dig at vreden får dig til at miste hovedet? (Eksternalisering)

Generative spørgsmål (komplekse og dynamiske sammenhænge – spørge ind til det reelle formål med fællesskabet/dialogen)

Disse spørgsmål er designet til at hjælpe med at opnå det formål som dialogen forsøger at fremme ved at stille meget åbne refleksive spørgsmål til formålet med dialogen – og ikke til de skridt, som skal tages for at realisere det. Vi spørger tit ind til specifikke ting frem for at give plads til den åbne dialog, fokuspersonerne har brug for, hvis de skal kunne finde deres egen løsninger.

• Du sagde at du ønskede at øge kvaliteten i dit arbejdsliv. Hvad er det du gør allerede giver dig større kvalitet i dit arbejdsliv eller i det mindste gør det muligt for dig at holde dit arbejdsliv ud?
• Hvilke omstændigheder har du skabt for dig selv, som gør det muligt for dig at realisere din drøm om at give en fantastisk service til dine klienter?
• Hvad er dine bedste oplevelser med at hjælpe andre med at forbedre deres færdigheder og resultater?
• Hvis du havde en tryllestav som Harry Potter hvordan ville du trylle den service din virksomhed giver om til noget meget bedre?
• Hvis der skete et mirakel, hvad ville så yderligere ændre sig ud over de ting du har tryllet om?
• Hvis Gud var der, hvad skulle han så bidrage med for at det kunne lade sig gøre at levere en helt fantastisk service?

Storytelling og spørgsmål kan kombineres her:

“Der var engang en medarbejder I Verdensbanken som skulle til et møde med Sundhedsministeren i Ghana som ønskede at få at vide hvad man kunne stille op med Malaria. Medarbejderen kendte ikke svarene, så han sendte en e-mail ud til samtlige medarbejdere i Verdensbanken. Den næste dag gik han op til ministeren med syv forskellige forslag med den forventede effekt og omkostninger for hvert af forslagene. Dem havde hans kolleger i Verdensbanken nemlig sendt til ham. Hvad ville der ske hvis alle de ressourcer der findes i din organisation var til rådighed for dig på samme måde?”

Denne historie bruges til at fortælle hvad der kunne være muligt og spørgsmålet skaber en indre dialog om hvad der var muligt hvis denne historie var en del af fokuspersonens liv.

Strategiske spørgsmål eller udsagn (enkle sammenhænge – skabe en effekt)

Disse spørgsmål er designet for at få fokuspersonerne til at forpligte sig på at udføre en eller anden handling efter dialogen.

• Hvis du var konsulent for dig selv, hvad ville du så gøre i denne situation?
• Baseret på denne samtale, hvilke muligheder mener du, så du har nu?
• Hvilke af disse muligheder vil gøre det nemt for dig at opnå det du gerne vil?
• Hvad vil du gøre for at håndtere din udfordring inden vi mødes igen?
• Hvordan vil du sikre dig, at du faktisk gør det?
• Hvilke ændringer er du nødt til at skabe i dit liv, for at du kan gøre disse ting, inden vi mødes igen?