Anerkendende ledelse, læring og samarbejde

Anerkendende ledelse er ved at blive en del af den danske ledelsespraksis. Det vil give de fleste ledere og medarbejdere nogle spændende udfordringer både i deres praksis og i deres måde at tænke om verden på og måske især deres måde at tænke og tale om ledelse og samarbejde på. Appreciative Inquiry bygger nemlig primært på social konstruktionisme, som på næsten alle punkter adskiller sig fra den traditionelle ledelsesteori. Den er på mange måder et afgørende brud med den måde vi har tænkt ledelse og samarbejde på i de seneste 200 år. Den er også et godt bud på, hvorfor god ledelse ifølge den danske tradition for samtale og forhandling frem for konflikter stadig er en rigtig god ide.

Kig en gang på denne tegning:

Den viser en gruppe mennesker som mødes for at tale om det vigtige spørgsmål: Hvad er en gris? Lad os starte med den lille pige, som har haft grisen som kæledyr, siden den var stor nok til at blive taget fra sin mor. Hun spiser samtidig en hot dog, som hun ikke forbinder med en gris. Det gør slagteren derimod, hans speciale er at aflive og partere grise og lave forskellige former for madvarer af denne gris. Der findes en hjemmeside, som beskriver de mange produkter dele af en gris faktisk indgår i og det er ikke kun den lille pige, der bliver overrasket, når de ser den. Dyrlægen lever af at sikre, at grisen har et relativt sundt og dyrevenligt liv, mens den vokser op og indtil den forlader slagteriet. Kunstneren, giver sig egen fortolkning af en gris. Landmanden ser lidt depressiv ud, så priserne på svinekød er nok ikke gode for tiden. Ulven er mere interesseret i spegepølsen, som er lettere at fange end grisen. Især da grisen i dag er spærret inde bag mure og lukkede døre. I baggrunden sidder der en græsk filosof som spørger: Er en gris overhovedet en gris. Der sidder også en muslim, som ved at en gris er et urent dyr og derfor vil gøre meget for at undgå at beskæftige sig med grise og da slet ikke har lyst til at spise grisekød.

Hver af dem har deres egen sociale konstruktion af hvad en gris er. Den er opstået gennem en række personlige erfaringer opbygget gennem sociale interaktioner i hver deres sociale sammenhænge. De har været meget forskellige og derfor er deres forståelse af grisen også meget forskellige. Det er dog også karakteristisk at den eneste, der måske ved mest om, hvordan det er at være en gris – ikke kan svare på spørgsmålet. Den ser dog ud til at nyde opmærksomheden fra alle disse mennesker.

Når vi indfører anerkendende ledelse og samarbejde eller anerkendende pædagogik er dette billede næsten forudsætningen for alt, hvad vi laver. Her vil vi beskrive nogle af de spændende emner som du vil møde i en anerkendende praksis baseret på Appreciative Inquiry.

Social konstruktion af ledelse og samarbejde

Når du begynder at anvende Appreciative Inquiry bevæger du dig også ind i et social konstruktionistisk verdensbillede. Det verdensbillede har mange aspekter, som er væsentlig forskellige fra den måde, vi har tænkt og praktiseret ledelse på i danske organisationer samtidig med at det faktisk giver en god forklaring på, hvad der får ledelse til at fungere i danske organisationer – også når de bliver internationalt orienterede.

Den første store forskel er, at der ikke er én rigtig måde at forstå verden på og dermed heller ikke én bestemt måde at gøre tingene på. Det betyder, at du ved at arbejde med anerkendende ledelse og samarbejde ikke skal aflære dine gamle vaner og tanker. De er bare en bestemt måde at se og gøre tingene på, som formentlig har virket ganske godt for dig. Derfor vil de følgende afsnit egentlig bare vise dig nogle valgmuligheder, som du får, når du bruger anerkendende ledelse og samarbejde. Så er det op til dig at vælge, hvad der passer bedst til dig og den organisation, du er en del af. Men har du sagt anerkendende ledelse, så har du også sagt ja til at der er andre muligheder end dem I bruger lige nu og at I er villige til at lære at gøre tingene endnu bedre, mere effektivt og lettere. Den allerstørste test er, om du vil føle dig bedre hjemme i anerkendende ledelse og samarbejde end i den form for ledelse og samarbejde I praktiserer lige nu.

Vi vil her præsentere nogle af de vigtigste forskelle mellem traditionel amerikansk inspireret ledelse og ledelse og samarbejde baseret på social konstruktionisme.

Viden skabes primært i samspillet i sociale fællesskaber

Mennesker lærer primært ved at handle med deres krop, sprog og hjerne. For børn indebærer det leg, fantasi og konstruktion, hvis du ser på den videnskab som ligger bag f.eks. LEGO Serious Play. Med LEGO kan barnet selv lege med, fantasere sig til og bygge ting. LEGO Serious Play bruger så bl.a. klodserne til at bygge:

• Dig selv
• Dine nære omgivelser med de personer og vigtige ting, der indgår der
• Det landskab I lever i
• Vigtige faktorer/personer, som kan påvirke din fremtid
• De forbindelser der er mellem dig/jer og disse faktorer/personer

Samtidig fortæller alle hinanden, hvad de har bygget og begynder at skabe viden om hinandens indre verdensbilleder. Det er i denne sproglige dialog, at viden skabes. Det foregår ved, at den enkelte formulerer sine egne ideer og synspunkter tydeligt og lytter interesseret til de andre deltageres ideer og synspunkter. Og så fletter de hver især det hele sammen til noget nyt.

Det er nok den bedste metafor for social konstruktionisme. Ledelse og samarbejde kræver at der leges, fantaseres og bygges sammen. Det gælder både i arbejdet med at blive bedre til at præsterer en bestemt opgave og når der skal skabes noget helt nyt. Det gælder i de små detaljer og i den store sammenhæng. Det er den samme måde at lære på selv om hensigterne og måderne at betragte verden på er forskellige. Det skaber et fællesskab baseret på mangfoldighed og tolerance overfor andre måder at se verden på og andre måder at handle på. Det er altså en meget demokratisk og rummelig ledelses- og samarbejdsform. Og den fælles hensigt er at lave noget bedre og have evig samtale om, hvordan det kan blive bedre. Men der er ingen, der er autoriteter på den bedste fremtid for jer. Den må I selv vælge – sammen. Måske endda sammen med mange flere end I normalt regner med.

Ledelse og samarbejde er to sider af samme sag

Når du bygger sammen med andre, så er der ledelse og samarbejde på samme tid. Det er også erfaringerne fra forskningen i den Skandinaviske Ledelsesmodel. Ledelse og samarbejde går hånd i hånd, men vi taler ofte om dem, som om de er to modsætninger. I Danmark besluttede Arbejdsgiverforeningerne og fagforeningerne i 1899, at ledelsen har ret til at lede og fordele arbejdet og at medarbejderne har ret til at opleve tilfredshed med arbejdet. Det gav dem også en pligt til at samarbejde, som blev skrevet ned i Samarbejdsaftalen fra 1920.

Disse aftaler gælder stadig, men de fylder ikke meget i de daglige samtaler om ledelse og samarbejde. En artikel i Ledelse i dag peger på, at der er tre væsentlige grunde til at lederuddannelser har så ringe effekt:

• Det er de forkerte mennesker, der er på uddannelse – lederne tager nemlig af sted uden deres medarbejdere og så taler de om ledelse uden at tale ret meget om samarbejde
• Det er de forkerte teorier, der præsenteres for lederne – det er mest de amerikansk og japansk inspirerede teorier og metoder, som præsenteres uden en fundering i dansk praksis for ledelse og samarbejde
• Det er de forkerte metoder, der anvendes på uddannelserne – det er mest forelæsning og meget lidt arbejde med konkrete opgaver og med udgangspunkt i ledernes egne erfaringer

Det giver nogle sjove dilemmaer, når du underviser på lederkurser: Lederne ved godt, at de skal øve sig i praksis for at blive dygtige. Deres egne ledere tøver med at give dem lov til at arbejde med forpligtende og vigtige projekter. Der er ingen eksamen, hvor lederne skal stå til ansvar for de erfaringer, de har gjort i deres egen og i andre lederes organisationer. DetS mest mærkelige er måske: Hvis ledelse er at skabe forandring hos andre, så er der tre væsentlige krav til lederne:

• De skal kunne arbejde bevidst med at skabe forandring hos sig selv
• De skal kunne sætte sig ind i andre menneskers verdensbilleder
• De skal kunne skabe forandring hos andre i stort og småt

Det kan man kun, hvis man er meget dygtig til at samarbejde og alligevel tør insistere på, at det må kunne gøres bedre. Det betyder, at ledelse og samarbejde er et langt kompetenceudviklingsforløb. Livslang læring er det blevet kaldt. Det kræver dog en ledelse som insisterer både på præstation nu og fornyelse på sigt. Ingen løsninger er permanente i livslang læring. Heldigvis ændrer forudsætningerne sig hele tiden for alle organisationer, så der er nok at lære.

Men de fleste organisationer har et ledelsesgrundlag, men har glemt sammenhængene mellem ledelse og samarbejde. Som jo skal tage fat på de udfordringer som organisationen står med her og nu og i fremtiden. I Samarbejdsaftalen kaldes at tale om ændringer i arbejdstilrettelæggelsen, hvor ledelsen skal skabe forudsætningerne for god ledelse og godt samarbejde, men medarbejderne fylder dem ud. Og hensigten i samarbejdsaftalen er, at lægge alle beslutninger om udførelsen af arbejdet helt ud til den enkelte medarbejder – gerne støttet af sit team og sine ledere, men ikke styret af dem.

Problemer og løsninger

Vi har en lang tradition for at arbejde problemorienteret. Det betyder, at vi er meget dygtige til at opleve problemer og fordybe os i dem. Det har nogle besynderlige konsekvenser. Normalt vil alle forsøge at undgå at have været den skyldige i at skabe problemet. Vi søger nemlig normalt straks efter årsagen og den eller de “skyldige”. Og vi gør næsten alt, hvad vi kan for at undgå at blive udpeget som den “skyldige”. Og vi tror, de skyldige enten har gjort det af ond vilje eller har uhensigtsmæssige personlighedsstrukturer. Altså lige med undtagelse af, når vi selv laver problemer, så er vi langt mere overbærende, mest fordi vi ved, at vi ikke havde onde hensigter og at vi også har en velbegrundet tro på, at vi ikke lider af forskellige personlighedsforstyrrelser.

Problemer udløser et kæmpe teaterstykke med følgende roller:

• Det mulige offer
• De skyldige
• Anklagerne
• Dommerne
• Den offentlige mening

Hvis I er rigtigt heldige, er der også en frelser på rollelisten, men normalt kan vi alle spille alle roller uden at bekymre os om at finde en løsning. Når vi så vender os til løsninger, så diskuterer vi dem uden at sætte os ind i tingene. Problemet med løsninger er, at de nye sæt af løsninger skal passe sammen med mange andre løsninger. Det betyder, at det ikke er nok at kunne bruge en kuglepen til at skrive med. Du skal også kunne bygge en ny og forbedret kuglepen og måske lære at skrive på en anden måde end du plejer. Der skal meget mere viden til at bygge velfungerende løsninger end vi normalt regner med.

Desuden har langt de fleste problemer mere end n forklaring, så det er vigtigt at undersøge, hvad problemet faktisk består af og finde gode løsninger som spiller godt sammen med andre løsninger. En kuglepen er kun en meget lille del af det at kunne skrive noget til sig selv eller andre. Den dur f.eks. ikke på en tavle og en whiteboard. Der er altid mindst tre forskellige løsninger: Den almindelige, den allerdyreste og den usædvanlige, hvor tingene kan gøres helt anderledes, lettere og mere effektivt. Det er de usædvanlige løsninger som er de bedste, men de er typisk temmelig overraskende. I en Skolefritidsordning havde man masser af problemer med at børnene hele tiden spurgte, hvor er Jens eller hvem er på legepladsen. Løsningen var at lave en opslagstavle med de forskellige fysiske faciliteter – vist med et fotos og med et foto af de medarbejdere som er der lige nu. Så kan børnene selv finde ud af hvor de gerne vil hen – enten til en bestemt aktivitet eller en bestemt medarbejder. Ideen opstod om fredagen, mandag morgen var opslagstavlen lavet og sat op af to medarbejdere, som syntes det var vigtigt nok til, at de ville gøre arbejdet. Det blev egentlig ikke besluttet, fordi det var selvindlysende for alle. Løsningen passede præcist ind i de andre løsninger og gjorde hverdagen lettere for alle. Det var også indlysende at samle alle papirer vedrørende børnene ved telefonen, så meldinger om sygdom og fravær kunne samles et sted fra morgenstunden. Det krævede dog et indkøb af en telefonstand.

Derfor arbejder Appreciative Inquiry ikke særligt længe med at søge efter og forstå problemer. Det er langt mere konstruktivt at lede efter et nyt sæt af velfungerende løsninger. Og ved at gøre det sammen kender alle behovet og ideerne får lov til at stå længe nok til at vi kan bedømme om de er attraktive nok til at vi vil gøre den nødvendige indsats. Når vi så har fundet et nyt sæt af løsninger er det vigtigt at huske at spørge os selv, om de nye løsninger faktisk er en forbedring og det er en måde at gøre tingene på, som vil få os til at føle os godt hjemme. De nye løsninger skal nemlig give mening for os. Det gør de kun, hvis de er bedre end de gamle og passer godt til os.

Vi er åbne overfor problemer og vi velkommer problemer, som udtryk for, at der må kunne findes noget bedre. Det er en forudsætning for at kunne opfatte et problem, at du har et ønske om noget bedre. Derfor kalder vi tit et problem for en “frustreret drøm”. Så leder vi efter drømmen og prøver at finde de løsninger som kan bringe os tættere på drømmen. Konflikter er bare håndtering af forskelle i løsninger, problemopfattelser, interesser og hensigter. De er det kreative brændstof i arbejdet med at finde de gode løsninger. Så Appreciative Inquiry opfattes som konfliktsky, men det er den ikke. Vi er bare ikke interesseret i at bruge en masse energi på konflikter, som sjældent er reelle – hvis vi kan respektere hinandens erfaringer, indsigter og overblik. Det er ved at dele dem, vi alle kan skabe bedre løsninger sammen.

Det betyder, at Appreciative Inquiry arbejder med at finde positive afvigelser (positive deviations), som inspiration til et nyt og mere velfungerende sæt af løsninger. Fra Leavitts diamant ved vi, at alle nye måde at løse opgaver på kræver justeringer i den måde folk handler, tænker og taler på, plus nye måder at organisere samarbejde og ledelse på, samt nye måder at sørge for at information kommer rundt mellem de forskellige personer. Med social konstruktionisme som udgangspunkt vil alle over i købet vælge at gøre tingene forskelligt – både fordi det føles bedre for dem selv, men også fordi de langsomt bliver bedre til at gøre tingene på deres måde men med respekt for fællesskabets ønsker.

Positive afvigelser – beskrevet som historier med mennesker, som har noget på spil og som har et bud på, hvordan tingen kan gøres – afløser ‘best practice’. Praksis kan nemlig ikke overføres direkte, fordi de situationer denne praksis fungerer i ikke er helt ligesom de situationer vi selv befinder os i. Selv din nærmeste kollega kan ikke gøre tingene præcist lige som dig i den selvsamme situation.

Forståelse og meningsdannelse

Hvis alle mennesker skulle forstå tingene før de kunne handle, så ville menneskeheden være uddød for mange år siden. Vi forstår f.eks. stadig ikke de fysiske principper i elektricitet, men det forhindrer os ikke i at tænde lyset, når vi synes, det er en god id. Vi erstatter det, vi ikke forstår, med mening – mening er forbundet til de fremtidige muligheder som åbnes og lukkes gennem de valg, vi træffer lige nu. Vi vælger at tænde lyset fordi det er en mere attraktiv måde at tilbringe aftenen på end i mørket. Det har vi sikkert gjort siden vi lærte at håndtere ild, så det tænker vi ikke nærmere over, før vi er et sted, hvor der ikke er adgang til elektricitet.

Ledelse og samarbejde har traditionelt været baseret på en jagt efter at forstå. Mange ledere vil gerne have ansvarlige medarbejdere, men de giver dem sjældent ansvar og viden nok til, at de kan påtage sig et ansvar og så er læreprocessen kortsluttet. Selv om medarbejderne ikke har fået ansvaret begynder de at gøre ting alligevel, f.eks. fordi de gerne vil lære at gøre det selv. Mennesker søger nærmest af sig selv efter smartere måder at gøre tingene på, så de eksperimenterer og gør sig erfaringer – og det som er “forbudt” er jo altid lidt spændende.

Så snart de har lært at gøre tingene, så holder de op med at følge reglerne og procedurerne, som netop forhindrer dem i at gøre tingene smart. De kan sikkert straffes til at holde op, men tænk en gang på alle de mennesker vi har sat i fængsel, som stadig bruger masser af energi på at slippe fri. Med Appreciative Inquiry slipper du denne energi fri og der vil ske masser, uden at du bliver spurgt. Ledelse ligger nemlig ikke længere hos en bestemt person. Det flytter ind i enhver eneste handling, som både ledere og medarbejdere udfører. De gør nemlig det, der er meningsfyldt for dem. Og de leder efter en måde at komme videre på. Enten ved at gøre som de plejer eller ved at prøve noget andet.

Sprog og kommunikation skaber verden frem for at beskrive den

Som i LEGO Serious Play er det sproget, som skaber verden. Sprogets verden består af meningsfyldte svar på hvem jeg er, hvad jeg gør, hvem jeg gør det sammen med, hvor det foregår og hvordan det hænger sammen. Sprog beskriver ikke de fysiske Legoklodser, men de figurer og begreber vi har bygget. Sproget er langt mere end en beskrivelse af noget. Det er fyldt med fantasi, mangetydighed, og det kan kun give mening, hvis der er skabt et vist socialt fællesskab omkring de ord og vendinger, vi bruger. Dygtige ledere har som regel lært mange ting om ledelse og samarbejde og især, at det er den enkelte handling, som er vigtig. Den efterlader de spor som lederen gerne vil efterlade. Derfor er organisationer tit afhængige af historierne om lederens handlinger. Vi har mødt ledere som var så kreative, at de ikke kunne fortælle den samme historie på samme måde to gange. For at medarbejderne kunne finde hoved og hale i, hvad deres mente opstod der en tradition for at ringe rundt til hinanden og fortælle, hvad ledere sagde hos os. Så vidste de andre det, når han kom frem. Til sidst var det sekretærerne på de forskellige firmaadresser som vidste og formidlede historierne om, hvad lederen egentlig mente om tingene.

Kommunikation om tidligere og fremtidige situationer med kommunikation er ofte vigtigere end selve kommunikationen. Mange ledere lever i en stærkt “rygte” baseret virkelighed. De taler nemlig mest om hinanden og om deres medarbejdere, specielt når de ikke er til stede. I værste fald er disse rygter alt, hvad de har, når de skal træffe beslutninger. Appreciative Inquiry gør faktisk direkte kommunikation meget lettere, fordi du altid leder efter det du gerne vil have mere af. En historie fra David Cooperrider lyder således: “Tom er leder i en stor amerikansk virksomhed. Før Appreciative Inquiry rejste han rundt fra kontor til kontor i firmaets jet. Når han ankom til det kontor, han skulle mødes med, startede han med at slå i bordet og sige: “Lad os få problemerne på bordet!”. Nu ankommer han til kontoret og siger: Hvilke succeser har I haft siden jeg var her sidst? Når han har hørt det spørger han: “Er der så noget jeg skal tage mig af?” Virksomhedens e-mail server blev hurtigt fyldt med følgende spørgsmål: “hvad er der sket med Tom?”

Orden og mangfoldighed

Med Appreciative Inquiry afløses en søgen efter orden af en accept af mangfoldighed i både tanke og handling. Der er normalt grænser for, hvor mangfoldigt tingene kan gøres i et social fællesskab, men ‘best practice’ er som en spændetrøje for alle.

Fuldstændig orden findes kun som ideal, men fuldstændig orden fremmer stabilitet og det har på mange måder været vigtigt i ledelse og samarbejde – for at bevare retten til at bestemme hos nogle få og udvalgte ledere og specialister. Det har gjort det muligt at holde en facade af at have styr på tingene, selv om alle egentlig godt ved det ikke passer.

Desuden er mangfoldigheden kommet til os i form af globaliseringen, så nu kan det være svært at opretholde troen på at en fælles orden er mulig. Desuden sker udvikling ikke i fuldstændig orden, det er når mangfoldigheden kommer i spil, at der er mulighed for udvikling. Udvikling truer altid de eksisterende magtstrukturer i et samfund, en organisation eller en familie. Børn kommer i trodsalderen, som et berettiget forsøg på at lære endnu mere. De snyder som regel lidt ved at øve sig uden for de voksnes opmærksomhed. Prøv at kigge foran en fritidsklub, måske lidt nede af vejen. Der står de unge og øver sig, uden at de voksne er med. De skal nok finde et godt sted at øve sig. Der er mange ting, man ikke kan lære af de voksne og som man selv må finde sine løsninger på.

Appreciative Inquiry dyrker mangfoldighed ved at bede alle om at deltage med al deres viden og erfaring i udviklingen af noget bedre. Ledelse og samarbejde opstår i processen, fordi den enkelte får lov til at vise alle sine kompetencer, intentioner og interesser ved at fortælle sine egne oplevelser. De kommer fra helt specifikke oplevelser, selv om mange ofte forsøger at generalisere en række oplevelser i starten. Det kan være meget svært for ledere og specialister ikke at generalisere, men det er vigtigt i Appreciative Inquiry. Generalisering er en måde at skjule virkelighedens mangfoldighed på. Derved undertrykker generalisering også mange synspunkter, hensigter og interesser. De fleste uddannelser har en tendens til at generalisere uden at interessere sig synderligt for andre synspunkter.

Handlinger og situationer

Når viden skabes og udvikles i socialt samspil med andre bliver handlinger og situationer vigtige ingredienser i al læring. Det spændende ved handlinger og situationer er, at der altid foregår noget, som vi ikke kan iagttage direkte. Det er vigtige ting som f.eks. deltagernes hensigter med at gøre tingene. I vores samspil i situationer kan vores handlinger beskrives på denne måde:

• De er ikke helt underlagt en bestemt orden men de er heller ikke fuldstændig kaotiske
• De kan kun defineres af deltagerne selv
• Der skabes løbende regler for dialogen – der er ingen forud givne regler og reglerne opstår som umiddelbare reaktioner på det, der foregår
• Der er ikke én enkelt person, der er ansvarlig
• De enkelte involverer sig fra deres forskellige positioner i samspillet
• Det hele er en måde at orientere sig på i nuet for alle deltagerne

Der er mange mulige forklaringer, men de er faktisk aldrig hele sandheden og kun sandheden. Situationer indeholder et helt ocean af mening, som slet ikke er tydelig for en iagttager. Bagefter bruger vi som regel tid på at tale med os selv eller andre for at forsøge at forstå, hvad der egentlig skete. Gervase Bushe beskriver i Clear Leadership, at de fleste organisationer er fyldt med tåge, som forhindrer os i at se ret meget. Tågen opstår, når vi glemmer at spørge hinanden direkte, hvad der egentlig sker inde i os og hvor vi også glemmer at fortælle det åbent til andre. Det er måske allermest tydelig i et samarbejdsudvalg:

Ledelsen og medarbejderne ved, at der altid er forandringer på vej. De har begge ret og pligt til at tage det op i samarbejdsudvalget. Medarbejderne vil gerne have det at vide, så snart der er en mulighed for at der er forandring på vej. Ledelsen vil gerne vente indtil de ved noget konkret. Dermed fyldes organisationen med tåge om de mulige forandringer, der er på vej og de kommer så som en stor overraskelse for alle, når de pludselig er der.

God ledelse og godt samarbejde kan fjerne meget tåge, hvis man vel og mærke har et oprigtigt ønske om at fjerne tågen. Fra den politiske hverdag ved vi, at spindoktorer hjælper med at sprede tåge om den politiske dagsorden. Regeringen, de politiske partier, arbejdsgiverforeninger og fagforeninger har hele stabe, som beskæftiger sig med påvirke den politiske dagsorden ved at fremsætte forskellige “sande” udlægninger af rigets tilstand. Det samme foregår i alle organisationer, hvor lederne og medarbejderne ser alting fra deres synsvinkel og udvikler en klar forståelse af, hvad der er rigtigt og forkert. “En for alle og alle for en”, synes at være et slogan, som ikke gælder på arbejdspladser. Med Appreciative Inquiry bliver dette slogan imidlertid af afgørende vigtighed. Det er netop sammen, vi kan gøre en forskel for os selv og hinanden.

Erfaringer og forventninger

Mennesker handler normalt ikke ud fra, hvad de ved, men ud fra hvad de forventer. Det er faktisk hjernen, som gør det uden at spørge om lov. Det går så hurtigt og automatisk, at det kan synes uforståeligt for andre. Det skyldes, at vi hele tiden arbejder på at blive mere kompetente, end vi var. Det foregår ved, at vi gennem vores handlinger gør os erfaringer. Efterhånden, som vi gør de samme ting mange gange, kender vi de små forskelle, der er fra en situation til den næste, der ligner den. Ingen situationer er helt ens og hjernen bygger sig selv om for at kunne reagere hurtigt, når lignende situationer viser sig i fremtiden.

Men hjernen handler ud fra de forventninger den har opbygget med udgangspunkt i sine erfaringer. Hvis hjernen skulle spørge dig om bevidst at tage stilling i en situation, så ville det tage så lang tid, at det kunne være livsfarligt.

Derfor handler de fleste mennesker ganske fornuftigt ud fra deres egne forventninger til, hvad der vil ske, når de handler på en bestemt måde. Der kan selvfølgelig være mennesker som er helt igennem onde og menneskefjendske og derfor skader sig selv og andre med vilje. Det er sjældent derfor, at de gør noget andet end det, du regner med, at de vil gøre. De gør det, fordi det er den bedste vej fremad ud fra deres forventninger. Hvis vores forventninger er forkerte, så er vi gode til at lære af vores erfaringer. Især hvis der er nogen, der vil fortælle os, at de har andre forventninger til vores handlinger og de konsekvenser de har. Det er i det vi forstår sammenhængen mellem erfaring og konsekvenser læring sker gennem at hjernen forandrer sig. Ledelse og samarbejde handler meget om at skabe gensidige forventninger, som kan være udgangspunk for vores handlinger på fællesskabets vegne.

I det traditionelle sprog for ledelse og samarbejde, som Gitte Haslebo kalder hverdagssproget, vil vi opfatte at der sker noget forkert og lede efter forklaringen, som vi typisk vil søge i onde hensigter eller problematiske personlighedsstrukturer. I social konstruktionisme er de fleste fejl – utilsigtede hændelser, som skyldes forkerte forventninger baseret på de erfaringer “den skyldige” har gjort hidtil. Svaret er hjælp til at lære noget nyt. Den individuelle erfaring skal suppleres med den mangfoldighed af erfaringer, som findes i det sociale fællesskab.

Det kræver dog, at vi hele tiden skal minde os selv om, at vores egen sociale konstruktion er skabt af vores helt personlige erfaringer og de særlige forventninger, vi har opbygget gennem dem. Det er normalt mangelfuld træning, der er problemet – ikke handlingen, som bare er et signal om, at der er plads til forbedring. Forbedringen sker ved at udvide den enkelte medarbejder eller leders repertoire af handlinger og give den nødvendige instruktion i og feedback om konsekvenserne af forskellige handlinger i en given situation. For at undgå tab af menneskeliv træner piloter i katastrofale fejl i start, flyvning og landing af et fly i en flysimulator. Det er den bedste måde at lære af sine erfaringer på. Det er på mange måder det samme som sker i leg. Vi prøver uden at det har de helt store konsekvenser for os selv og andre. Appreciative Inquiry er en måde at arbejde med en organisations-simulator.

Helheder og fragmenter

I alle situationer er der et stort behov for at finde ud af, hvad der er vigtigt nok til, at der skal handles – enten som sædvanligt eller på en alternativ måde. Det er for kompliceret til, at en person kan overskue alting, have fuld indsigt i alt og have lang erfaring med alle detaljerne. Derfor starter vi normalt med at gøre noget nyt ved at imitere andre, som har mere erfaring. Hvis de også vil hjælpe os godt i gang, så det ikke går helt galt fra starten, så mangler der kun et ønske om at blive endnu dygtigere. Det har hjernen. Den har en glubende appetit på at lære mere. Men den er også god til at tro på det, den tror på lige nu. Nemlig sine egne erfaringer og forventninger.

Situationer indeholder typisk mennesker, der siger og gør noget. Når vi har arbejdet videnskabeligt med ledelse og samarbejde har vi mærkværdigvis valgt at bruge videnskabelige metoder, som forsøger at fjerne alle personerne og det de siger og gør fra vores data. Det var nødvendigt, fordi oplysningstidens idealer for god videnskab gjorde det til en god ide.

Situationen udgør en helhed, som er meget mere nuanceret end de faglige begreber, vi har valgt at benytte for at tale om den. F.eks. kan intentionen med børnehaveklassens liv reduceres til:

• Alle børn skal lære at sidde stille
• Alle børn skal lære at række hånden op
• Alle børn skal kunne modtage en kollektiv besked

Du kan sikkert forestille dig, at det næppe er muligt hele tiden og da slet ikke samtidigt. Her nærmer vi os en stor udfordring i ledelse og samarbejde. Vi har næsten alle taget en faglig uddannelse efter folkeskolen. Der er mange andre fagligheder, som hver især har udviklet deres egen verdensbilleder.

Et fragment er et stykke af helheden som er revet ud af helheden på en måde, der gør det umuligt at samle helheden igen. Et eksempel er en rundkørsel. Det var en god ide, som blev indført over hele Danmark i 1960erne. Det virkede ikke, fordi bilerne i rundkørslen ikke kunne komme ud – de skulle holde tilbage for dem, der kørte ind i rundkørslen. Så vi byggede trafiklys i stedet. Indtil vi fandt ud af at ændre vigepligtsreglerne i rundkørsler, så dem, der skal ind i den, skal holde tilbage for dem, der er der allerede. Og så fik vi også hajtænder ved indkørslen for at fortælle trafikanterne, at de skal holde tilbage til der er plads i rundkørslen.

En rundkørsel passede ikke ind i helheden i tresserne. Nu bygger vi dem overalt. Og de er langt bedre for afviklingen af trafikken end et lyskryds.

Viden og videnshorisonter

I Appreciative Inquiry er den nuværende viden og erfaring kun en horisont. Vi kan se den, men vi kan også begynde at forestille os, hvad der ligger bag.

Vi bruger ofte den nærmeste zone for udvikling, som en god måde at se kompetenceudvikling på. Den kan dog kun forstås som en del af et større udviklingssystem. Ved siden af skydeskiven er der en stige, og skydeskivens centrum er på det trin, du står på lige nu. På næste trin er den nærmeste udviklingszone. Men stigen er meget lang og du kan kun se en vis del af stigen fra det trin, du står på. For at komme på den anden side af horisonten, må du starte med at forestille dig, at der er flere trin bag horisonten og det er værd at komme derop.

I et socialt fællesskab er der som regel mange “forbudte trin” på stigen og der er andre stiger, som du slet ikke forventes at have trang til at kigge nærmere på.

Videnshorisonter gør den nuværende viden til at skridt på vejen. Ved at flytte dem gennem at drømme os til, hvad der kunne ligge og vente på os, kan vi begynde at bevæge os derhen. Vores hjerne arbejder utrætteligt med at finde nye muligheder – også selv om vi måske ikke kan forvente at realisere dem i det fællesskab vi er i. På et tidspunkt skal vi jo alligevel finde nogle nye fællesskaber – eller udvikle dem vi er i.

Faglighed og tværfaglighed

Faglighed er fint, hvis den samtidig respekterer, at denne faglighed ikke har svaret på alle spørgsmål i hele verden. Eksperter ved meget om en begrænset del af virkeligheden, men der er to former for eksperter: Dem der har studeret tingene på god afstand og dem der har prøvet det selv. Dem der studerer tingene på afstand hævder, at de udtaler sig om tingene objektivt og at deres viden er af en højere kvalitet end de andre de erfarne eksperters. Derfor udtaler eksperter sig om mange ting uden at nævne, at deres viden er skabt af nogen på et bestemt sted og tidspunkt. Samtidig kæmper eksperterne om noget, nemlig status i forskermiljøet og selvfølgelig de penge, der gør det muligt for dem at forske i det, der optager dem. Det gør, at de kan have en interesse i at udtale sig til fordel for økonomiske og politiske interesser og lade som om at deres udtalelser er objektive.

Det er kun ved at have en åben dialog som ofte involverer mange forskellige former for faglighed og praktisk erfaring, at vi kan finde gode løsninger på komplicerede problemer. Det var klart et problem, at der var en tsunami i Banda Ace den 26. december 2004, men i Buenos Aires, Argentina forsvandt dette problem totalt fra medierne den 30. december fordi 800 mennesker indebrændte på et diskotek. Men hvem kan afgøre om tsunamier, global opvarmning, diskoteksbrande, flystyrt, jordskælv og vulkanudbrud er vigtigere end hungersnød, voldtægt, børnesoldater og krig. Der kan være politiske og økonomiske interesser i dem alle, men de er sjældent synlige. I tværfaglig dialog indgår politiske og økonomiske interesser og hensigter på lige fod med andre fagligheder. Og det er nødvendigt at synliggøre sine interesser og hensigter.

Hvis markedsøkonomien var den dominerende faglighed i verden, så var finanskrisen en helt naturligt ting. Profitmaksimering eller med andre ord hovmod, griskhed, nydelsessyge, misundelse, frådseri, vrede og ladhed er måske dødssynder i almen tale, men der er mange uskyldige som bliver ramt af relativt få grådige personers handlinger.

Magtpositioner og ekspertise erstattes af et ønske og krav om forandring

Det betyder, at alle magtpositioner og al ekspertise får det svært, når der skal findes gode løsninger. Dels repræsenterer de fortidens magtstrukturer og dels kan de faktisk sjældent pege på velfungerende løsninger. Det kræver nemlig dialog mellem mange mennesker med forskellig erfaring, ekspertise og påvirkningsmuligheder.

Reduktionistisk og systemisk tænkning

Det introducerer en anden stor forskel i den måde vi betragter ledelse og samarbejde på. Vi har arbejdet med at skille tingene ad og studere de enkelte dele hver for sig. Det kaldes reduktionisme og er en forlængelse af en meget gammel tradition for at finde den mindste enhed og forsøge at forstå den. Derefter kan man sætte tingene sammen og gå ud fra, at helheden kan forstås ud fra de enkelte dele.

Det modsatte er at se helheden i sin fulde kompleksitet og dynamik, der selvfølgelig er umulig at beskrive fuldstændigt. Det er imidlertid stadig muligt at lære af sine erfaringer, men det kræver en lidt anden tilgang til udvikling end vi er vant til. Der er principielt fem måder at reagere på, når der sker noget andet end man regner med:

• Man kan fornægte at det skete og forsætte uændret
• Man kan finde en undtagelse til hovedreglen og bruge den, hvis det er nødvendigt
• Man kan udvikle sig gradvist over tid uden at man selv opdager det
• Man kan konvertere til et nyt verdensbillede
• Man kan finde et nyt perspektiv som integrerer det gamle verdensbillede i et nyt og større verdensbillede

Appreciative Inquiry arbejder primært med at skabe nye perspektiver ved at integrere forskellige verdensbilleder til et nyt. Vi kalder det ofte at tingene går op i en højere enhed. Denne højere enhed er dog let at overse og overhøre, hvis vi vælger at holde fast i vores egne verdensbilleder. David Bohm nævner tre væsentlige regler for dialog:

1. Lad dialogen være en leg med ideer, synspunkter, interesser og hensigter
2. Opgiv dine egne ideer, synspunkter, interesser og hensigter, mens du lytter til andres
3. Lad være med at konfrontere andres synspunkter

Det Appreciative Inquiry tilføjer til disse regler er:

1. Lyt til hinandens historier med de mange detaljer, som vi typisk udelader, når vi taler sammen
2. Hjælp hinanden med at formulere historierne så godt som muligt ved nysgerrigt at undersøge tingene også hos dem, du tror, du kender allerbedst
3. Spred de rigtige gode historier og ikke konklusionerne og abstrakte begreber

Her dukker den systemiske måde at arbejde med ledelse og samarbejde op. Systemisk ledelse og samarbejde er baseret på, at vi skaber tingene sammen. Derfor kigger vi på samspillet mellem mennesker og de mønstre, som er i samspillet mellem mennesker. Hvis et samspilsmønster er hensigtsmæssigt for ledelse og samarbejde, så vil vi sjældent bruge tid på det, men hvis konsekvenserne af et samspilsmønster er uhensigtsmæssige, så er der god grund til at ændre dem.

Systemisk ledelse og samarbejde er samtidig lettere, fordi det er meget let for os at ændre et samspilsmønster. Vi skal bare gøre noget andet, end vi plejer at gøre. Hvis du altid brokker dig over tingene, så kan du roligt regne med at andre vil brokke sig sammen med dig. Hvis du synes brok er udtryk for at man ikke tager ansvar for at finde bedre løsninger selv, kan du prøve at spørge dem, der brokker sig: “Hvad vil I foreslå, at vi gør i stedet?” Det gør Appreciative Inquiry på en meget pæn måde ved at stille spørgsmål som:

• Hvad er de bedste oplevelser du har haft med at brokke dig?
• Hvad gjorde det muligt for dig at have disse gode oplevelser? Hvad gjorde du selv? Hvad gjorde andre? Hvad var det i situationen som gjorde muligt for dig at brokke dig?
• Hvad var jeres hensigt med at brokke jer egentlig?
• Hvilke forslag har du, hvordan du kan bruge din energi på en mere konstruktiv måde end at brokke dig?
• Hvad ville der ske, hvis du brugte din energi på den måde?

Brok er måske en af de mest livgivende faktorer i mange organisationer. Der er tit mulighed for at få opmærksomhed og opleve sig som en del af et fællesskab. Men der er andre måder at skabe fællesskab og få opmærksomhed på.

Det gør man i systemisk ledelse og samarbejde. Systemisk ledelse ser på samspillet og de spor, det efterlader Hvis der er brug for bedre spor finder man nye måder at spille sammen på. Appreciative Inquiry’s vigtigste kvalitet er måske at den netop inviterer til en konstruktiv brug af folks energi. Systemisk er her ikke i familie med ordet system. En systemisk sygdom er en sygdom, som påvirker hele kroppens tilstand, men som ikke kan lokaliseres til et bestemt sted eller organ i kroppen. Blodtryk er et godt eksempel. Afhængigt af mange forskellige faktorer, som spiller sammen stiger eller falder dit blodtryk. Du kan selv påvirke det ved at ændre din kost, motion og vaner. Du kan selv påvirke dit blodtryk gennem meditation og yoga. Din indre dialog kan påvirke dit blodtryk meget, når du får det målt hos en læge.

En forklaring på systemisk tænkning er netop en henvisning til systolisk blodtryk som er det tryk, der er når hjertet trækker sig sammen for at pumpe blod rundt i dine blodårer. Når hjertet så udvider sig for at få blodet til at fylde det igen, så kan det diastoliske blodtryk måles.

Systemisk ledelse og samarbejde bygger netop på, at vi gennem bestemte handlinger kan påvirke hele organisationens tilstand positivt eller negativt. Det kan mærkes følelsesmæssigt af dem, der er i forbindelse med organisationen. Det er på mange måder, den følelsesmæssige energi, som slippes løs i organisationer med systemisk ledelse og samarbejde. Den har vi brugt mange år på at forsøge at holde ude af ledelse.

Kvantitative og kvalitative metoder

Kvantitative metoder er glimrende til nogle ting. Sammenhængen mellem lungekræft og rygning blev netop påvist gennem store kvantitative undersøgelser. De kan bare ikke rigtig beskrive helheden i en oplevelse. Og sammenhængen mellem tallene og den virkelige oplevelse kan sjældent påvises.

Et lille eksempel kan måske vise, hvad der kan gå galt. En HR-afdeling på et sygehus fik lavet en medarbejderundersøgelse, som inkluderede dette spørgsmål: “Føler du dig tryg i fællesskabet på din arbejdsplads?” Svarmulighederne var: Ja eller nej. Svarene viste, at 6 ud af 22 havde svaret nej. HR-chefen vidste ikke, hvad han skulle mene. Havde han et problem eller ej?

Efter lidt samtale viste det sig, at nogle af deltagerne havde svaret på, om de følte sig trygge i fællesskabet på hele sygehuset, andre havde valgt fællesskabet i administrationen, en gruppe havde valgt fællesskabet i HR-afdelingen og en lille gruppe havde valgt fællesskabet på det samme kontor. Det var desværre de 6 på det samme kontor som havde svaret nej, så løsningen var at give dem støtte til at få starten en samtale.

Og niveauet på utrygheden var mere som at møde en man ikke kender end at sidde i en koncentrationslejr.

Det betyder, at anonyme kvantitative undersøgelser ofte mangler alle de faktorer, som kan findes i en kvalitativ metode som inddrager mennesker og det de gør og siger med al den mangfoldighed, det indebærer. Og det kan kvantificeres, hvis det er nødvendigt. Man kan bare lave en liste med de kriterier, som man gerne vil have kvantificeret og tælle i hvor mange af historierne, som man har indsamlet med Appreciative Inquiry interviews, indeholder hvert af kriterierne.

Fantasi og virkelighed

I LEGO Serious Play er det leg og fantasi som skaber forudsætninger for konstruktionen af virkeligheden. Dermed er fantasi umådelig vigtig, men den må gerne være krydret med lidt realitetssans. Der er intet galt med fantasi. F.eks. var alle de væsentlige ideer til computeren klar i 1833, men teknikken var endnu ikke klar. John F. Kennedy lovede at USA ville sende en mand til månen og bringe ham tilbage i live inden udgangen af 1960’erne. Teknikken var heller ikke klar, men viljen til at bruge tid og penge var til stede og det hele havde et klart militært sigte, som gjorde det relativt let at skaffe pengene.

Det er fantasien om de attraktive fremtidige muligheder, som har skabt meget af den virkelighed som findes lige nu. TV-serien Startrek er en af de store inspirationskilder til udvikling af ny teknologi. Det tog lidt tid inden vi alle havde en mobil-telefon, så vi kunne kommunikere med hinanden over lange afstande uden synlige ledninger. SMS er imidlertid udtryk for en realitetssans. Der var nemlig lovkrav om at døve også skal kunne kommunikere over lange afstande, så det blev implementeret for at leve op til lovkravene. Der var dog ingen der havde fantasi til at forstille sig, at mange af os ønskede at lære at kommuniker som døve.

Det samme sker i ledelse og samarbejde. Selv ikke den bedste planlægning kan erstatte det rene skære held. Vedholdende eksperimenter med at få tinge til at lykkes er ofte lettere end planlægning.

En social fantasi og virkelighed er imidlertid langt mindre håndgribelig end en mobiltelefon. Og den spreder sig som en yderst effektiv virus rundt på hele jorden gennem internettet. Det hedder i dag viral markedsføring. En producent af mobiltelefoner må ikke sende dig en e-mail uden at du har givet ham lov til det. Det må dine venner til gengæld. Ved at lægge en lille video på YouTube eller din egen hjemmeside, så kan “vennerne” opfordre dig til at se denne video. En person kan lave en Facebookgruppe, som opfordre ralle mennesker til at protestere mod bortførelserne i Colombia på en bestemt dag og “vennerne” kan sprede budskabet, så flere millioner mennesker spredt over hele jorden protesterer på samme tid.

Der er intet, der forhindrer ledelse og samarbejde i at bruge samme metoder. Fantasi og realitetssans skal bare bruges hver for sig. Og kombineres rigtigt.

Oplevede selv-billeder og personlige relationer

Alle oplevelser efterlader historier om hvem jeg er og hvem de andre er. Det første er vores billede af os selv. Det er ret robust for de fleste af os. Vi ved godt vi er ved at lære noget og at der vil være nogle fejltagelser undervejs. Edison sagde det på følgende måde: “Det kan godt være at eksperimentet mislykkedes. Det kan også godt være at ideen ikke var god, men os er der ikke noget i vejen med.”

Personlige relationer er positive billeder af de andre og vores fælles muligheder for at skabe noget sammen. Ledelse og samarbejde skal skabe positive selv-billeder og personlige relationer.

Mod nye højder af ledelse, læring og samarbejde

Det peger alt sammen på, at den bedste måde at lede læreprocesser på er selv-ledelse og selv-styret læring. Det gælder både i forhold til præstation og fornyelse, men især fornyelse kræver at vi bruger vores samlede erfaring, indsigt og overblik i at skabe nye forbedrede sæt af løsninger til fælles gavn og glæde.

Den store opgave fra fantasi til virkelighed er de mange små skridt, som tilsammen skaber fornyelsen gennem eksperimenter og vurdering af resultaterne. Med Appreciative Inquiry kan du lege og fantasere sammen og sammen vurdere om fantasierne er mere end fri fantasi. Menneskets fantasi har jo indtil i dag gjort det muligt for os at gøre ting, som vi ikke kan gøre kun ved hjælp af vores krop og hjerne. Vi har udvidet vores repertoire næsten helt ufatteligt og variationen i, hvordan vi kan finde på at gøre tingene er næsten uendelig. Så det skulle jo være let at finde på noget nyt sammen.

Vi skal bare gøre os erfaringer gennem at definere de opgaver, som skal løses, udføre dem og vurdere resultaterne plus at vi skal bruge vores erfaringer til at skabe læring. Voksne lærer bedst, når de får nogle vigtige opgaver eller projekter, hvor de sammen kan bruge deres erfaringer. Det kræver, at der er plads til at standse op og bruge tid og rum på at lære. Det er dog afgørende, at de kan smide de ting væk som forhindrer dem i at gøre tingene smart og hensigtsmæssigt. Det er tit regler og procedurer som slet ikke passer til den hverdag de lever i. Og ledere og specialister som vil bestemme, hvad der er rigtigt og forkert. Der sidder stadig en jurist og overvejer, hvor galt det kan gå i de fleste organisationer.

Al udvikling og dermed den vigtigste del af ledelse og samarbejde bryder altid med de eksisterende magtstrukturer på en eller anden måde. Appreciative Inquiry er ingen undtagelse, mediation er meget billigere end retssager, fordi udgangspunktet er, at de uenige selv kan finde en gensidigt tilfredsstillende løsning, hvis de får lidt hjælp til at formulere sig klart og til at tilrettelægge samtalens forløb. Det betyder på mange måder, at proceskonsultation og mediation er afgørende for at dialogen i Appreciative Inquiry kan fungere optimalt.

VI har prøvet at arbejde med Appreciative Inquiry i en stor dansk bank med meget gode resultater. Da vi præsenterede resultaterne for ledelsen spurgte de: Betyder det, at boligrådgiveren bruger tid på at fortælle privatrådigiveren om, hvordan man laver en kompliceret boligsag? Ja var svaret, så blev det projekt lukket. Det var imod alle bankens principper for arbejdsdeling. Medarbejderne havde selvfølgelig også diskuteret samarbejde og ledelse i det team, som ledelsen selv havde lavet.

Vi har endnu ikke set, at der er noget galt med anerkendende ledelse og samarbejde i praksis og vi regner heller ikke med at se det. Vi er dog sikre på, at det er en livslang læreproces for både ledere og medarbejder plus alle andre interessenter.

Det er mere effektivt, det er lettere at lede og samarbejde på denne måde og så er det meget sjovere. Bivirkninger er dog til at tage og føle på: de livgivende faktorer og dermed den følelsesmæssige energi i de involverede slippes løs med et uanet potentiale. Så du skal ikke regne med at du kan forudsige, hvad der sker. Og livet er åbenbart meget ambitiøst og sigter efter et endnu mere komplekst sæt af løsninger end der var før. Og selv om der sker et par naturkatastrofer, så vender livet altid stærkt tilbage. Det gør din organisation også, hvis den ellers stadig har en berettiget plads i organisationernes store økologiske systemer.

Systemisk ledelse og systemer

Når du begynder at arbejde med anerkendende ledelse, samarbejde og læring vil du hurtigt møde begrebet systemisk. Det er imidlertid lidt svært at finde ud af, hvad de, der bruger begrebet, faktisk mener med det.

Der er også nærliggende at tro at der er en sammenhæng mellem begrebet systemisk og begrebet system. Men det er kun, hvis du tror på, at et menneske er et system. Og det er det ikke.

Systemisk ledelse, samarbejde og læring

Mange skoler har indført en metode, der kaldes AKT, som står for Adfærd, Kontakt og Trivsel. Metoden bygger på den ide, at trivsel er den tilstand, som får både undervisning, læring og læringsmiljø til at være i top. Men trivsel svinger op og ned afhængig af mange faktorer, nogle af dem kan lærere, ledere og elever selv påvirke. De to vigtigste er den enkeltes adfærd og kvaliteten af den kontakt, som lærere, ledere og elever har til hinanden.

Det er sjældent svært at skabe enighed om, at det er vigtigt at alle på skolen trives for at fremme læring og et godt læringsmiljø. Men det er vigtigt at skabe fokusere på, hvordan adfærd og kontakt påvirker trivslen på skolen.

Kort fortalt tages AKT i anvendelse, når trivslen i f.eks. en klasse kan forbedres. Hvis en elev ofte forstyrrer undervisningen, så tages det op ved at se nærmere på episoden. Det særlige ved AKT er at man vælger at se på samspillet i klassen for at undersøger, hvordan det samspil skaber en situation, hvor eleven vælger at forstyrre undervisningen. Mange trusler mod trivslen i en klasse kan forebygges ved at forbedre kontakten mellem eleverne og lærerne. Så AKT arbejder med at skabe bedre kontakt i klassen og på tværs af klasser, når det er nødvendigt.

Systemisk ledelse, samarbejde og læring arbejder bevidst med at skabe en velfungerende arbejdsplads ved at gøre det samme:

• Se på det samspil, som hæmmer og fremmer effektivitet, samarbejde, læring, udvikling, innovation og hvad vi nu forbinder med en velfungerende arbejdsplads
• Undersøg, hvordan det samspil kan forbedre
• Sørg for at finde bedre måder at spille sammen på og begynd at øve jer i det nye samspil

Derfor passer systemiske metoder og ideer umiddelbart sammen med hensigten i anerkendende ledelse, samarbejde og læring. Og fokus er på de sociale samspil, som er udgangspunktet for social konstruktionisme.

Er systemer systemiske?

Nej. Det hurtige svar er, at et system ikke kan udvikle sig af egen fri vilje. Der skal en ydre påvirkning til. Hvis du var et system, ville du ikke selv kunne opdage, at du har lyst til at spise.

Et mere uddybende svar kræver, at vi ser nærmere på grundideerne i systemteori.

Er anerkendende praksis altid systemisk?

Nej og alligevel ja. Det er kun når din praksis foregår i et socialt samspil, hvor du gerne vil blive bedre til at mestre dette samspil. Vi har dog alle et helt særligt socialt samspil, som fylder resten af vores vågne liv ud: Vi taler med os selv. En stor del af vores personlige sociale konstruktion har vi selv lavet, mens vi var på egen hånd. En stor del af arbejdet med anerkendende ledelse, samarbejde og læring bygger faktisk på en dyb respekt for al den tid og alt det hårde arbejde, som den enkelte har investeret i sin viden og kompetence, når vi så endelig taler sammen.

Måske er vi endelig nået dertil, hvor vi kan følge Søren Kierkegaards anbefaling om, at al hjælpekunst starter med at respektere den andens udgangspunkt og starte derfra? Inklusive vores egent udgangspunkt for den situation vi er i lige nu.

Uærbødighed

Uærbødighed er et begreb som er vigtigt i arbejdet med anerkendelse. Det kan beskrives på mange måder. Her er en formulering, som sætter det lidt på spidsen. I alle situationer, hvor der skal skabes læring er der brug for tre ting:

• Kærlighed, forstået som respekt for den enkeltes ret til at deltage
• Uærbødighed over for de ideer og historier, som låser folk fast i de mønstre, som de ikke ønsker at være en del af
• Tid til selv-refleksivitet

De betyder to ting i praksis. Du skal være på vagt over for de ideer og historier, som får dig selv til at gentage uhensigtsmæssige mønstre.  Og anerkendelse af personer er afgørende for, at de føler sig respekteret. Så din indsats er altid rettet mod uhensigtsmæssige mønstre.

Et mønster du kender er f.eks. en person, som er meget dygtig til at sige ja, men har svært ved at holde alle de ting vedkommende siger ja til. Derefter bliver vedkommende forsinket og glemmer at fortælle det til de andre. De bliver så skuffede og ofte vrede, når de opdager det.

Dette mønster kan let brydes. De kræver kun, at du f.eks. siger: “Jeg ved du har travlt med mange andre ting, så hvis du bliver forsinket, så giv mig lige besked, hvis der sker noget uventet.” Den vigtigste kilde til forsinkelser og overskridelser af budgettet i projekter er netop forsinkelser, som man håber på at indhente og derfor glemmer at fortælle til andre. De forsætter så som om aftalerne stadig holder.

Mobiltelefonen har lært mange “at aftales ved”, når de ved, hvor langt de er kommet og hvad situationen er lige nu. Det er et sundt udtryk for løbende at give hinanden de nødvendige informationer, så alle kan prioritere deres tid fornuftigt. Det er dog svært at anerkende denne adfærd for mange, der er trænet grundigt i, “at en aftale er en aftale.”

Det sværeste er at være uærbødig over for de ideer og historier, som du selv har med i din rygsæk – også selv om du godt ved at de giver anledning til mange uhensigtsmæssige situationer i din praksis.

Prøv at skrive ned på et stykke papir, hvad der virkelig irriterer dig i din hverdag. For hvert punkt skal du beskrive de ideer og historier, som du arbejder ud fra, som gør det let at forstå, at du bliver irriteret. Prøv at finde andre ideer og historier, som du kan leve med om den samme situation. Og beskriv dine nye handlemuligheder. Hvis du synes de nye handlemuligheder er bedre en de gamle, så kan du gå i gang med at afprøve dem. Som regel kræver det bare at du udtrykker dine egne ideer og historier tydeligt. De andre er jo ikke altid fuldt uddannede tankelæsere. Her er et eksempel:

Det irriterer mig, at folk kommer for sent til møder

Mine ideer og historier om at komme for sent: Jeg kommer altid før det aftalte tidspunkt, for at være klar og respektere andres tid. Det er vigtigt at bruge mange menneskers tid effektivt og respektere hinandens øvrige aftaler. Det er lige så vigtigt at slutte til tiden og holde de aftalte pause.

Andre ideer og historier. Alle mennesker opfører sig fornuftigt ud fra deres egen forståelse af situationen. Det er din opgave at sørge for, at de kender dine ideer og historier, ellers kan de jo ikke håndtere dem på en respektfuld måde.

Nye handlemuligheder. Fortæl alle, at du vælger at starte og slutte til tiden, fordi det er vigtigt for dig at respektere andres tid og øvrige aftaler. Det er i orden at komme for sent, hvis der er andre og vigtigere ting. Hvis du kommer for sent, så indtag din plads diskret uden at give en masser forklaringer. Lav en aftale med en af de andre om, at de orientere dig og tager de materialer, som eventuelt er blevet udleveret på mødet. Hvis du er forhindret i at komme, så giv os lige besked, så vi ikke bliver urolige.

Hvilke ideer og modeller passer godt sammen med Appreciative Inquiry?

En af de store konsekvenser af anvendelse af anerkendende ledelse, læring og samarbejde er, at du er nødt til at revidere dine ideer og modeller. Ideer og modeller som udspringer af en mangfoldig praksis passer bedre til Appreciative Inquiry end de mere kendte One-Size-Fits-All ideer.

I personlig udvikling er der f.eks. tre slags modeller:

• Modeller, som bygger på, at alle handlinger udspringer af en bestemt forklaring. Der er kun en diagnose og kun en forklaringsmodel. Det betyder at alle mennesker dybest set skal lære kun at gøre tingene på en bestemt måde, fordi forklaringen er den rigtige. Det virker sommetider, men sjældent for alle. Her kan du f.eks. finde Maslows behovshierarki, Freuds personlighedsmodel (som gemmer sig i transaktionsanalyse), Behavioristisk pædagogik, Situationsbestemt ledelse
• Modeller, som bygger på, at en serie af handlinger (adfærd) skyldes bestemte motiver hos den der opfører sig sådan. Her gemmer meget af vores motivationsteori og generelle ideer om pædagogik
• Modeller som bygger på, at alle handlinger skabes i et samspil mellem deltagerne, som alle engagerer sig ud fra deres specielle verdensbillede og kompetencer. Her gemmer f.eks. multiple intelligenser, læringsstile, Jungs typologier, dialog og lignende sig.

Der er nogle enkle kendetegn ved de ideer og modeller, der passer sammen med Appreciative Inquiry:

• De arbejder ud fra en social konstruktionistisk ide om, at alle mennesker primært lærer i et socialt samspil og at de derfor har – ofte helt forskellige verdensbilleder og bruger deres sanser og hjerne på overraskende forskellige måder, så plads til forskellighed og kommunikation om forskellige synspunkter og synsvinkler på samme sag er vigtigt.
• De udspringer som regel af praksis og jo tættere de er på deltagernes egne erfaringer, jo lettere er det for dem at genkende ideer og modeller
• De er umiddelbart anvendelige og nyttige for deltagerne

Det betyder, at det ofte er svært at overføre en bestemt praksis til et andet sted. Derfor er f.eks. Best Practice en meget dårlig ide, når du arbejder med at sprede god praksis. Mange organisationer har prøvet at indføre kvalitetsledelse baseret på japanske forbilleder. Det har været forbløffende svært at få danskere til at arbejde langsigtet med løbende forbedringer.

En lille detalje gør det svært for danskere at arbejde på denne måde: De skal helt finde fakta og blive enige om, hvad der er fakta. Det er danskere ikke særligt trænende i. Den danske samtaletradition starter med en udveksling af synspunkter, så kvalitet bliver hurtigt en diskussion om, hvad kvalitet egentlig er. Så der er økonomiske argumenter, faglige argumenter og kundesynspunkter. I litteraturen kan du uden problemer finde 5 forskellige måder at definere kvalitet på. Og hver af dem skaber forskellige “fakta”. Så i definitionen af god service kan du finde denne sætning: “God service er at give kunden den service som hun ønsker. For at give alle en god oplevelse fa service skal du behandle dem forskelligt.”

Det kunne også være et slogan i anerkendende praksis. Der er ikke en god måde at gøre tingene på. Der er løbende tilpasning af dine handlinger, så de passer til situationen. Det er de fleste danskere faktisk rigtigt dygtige til, hvis de får lov. Men de ideer og modeller vi bruger begrænser ofte den enkeltes ret og pligt til at gøre tingene forskelligt.

Det første symptom på, at de ideer og modeller, du selv har, ikke passer tilstrækkeligt godt sammen med Appreciative Inquiry er “Overraskelse.” i metoden AKT (adfærd, kontakt og trivsel) er det din overraskelse over et barns adfærd, der starter anerkendelsesprocessen. Din første opgave er at vende dig om og se, hvad de andre inklusive dig selv gør eller har gjort for at sikre denne adfærd.

På en pædagogisk institution i Århus vil en konflikt mellem en voksen og et par altid blive taget op ved at involvere en anden voksen. Ellers er barnet ofte taber på forhånd og konflikten kan let vokse sig større.

En leder, der bliver overrasket over sin medarbejders adfærd i en negativ retning, kan også med fordel vende sig om og kigge på, hvad de andre gør og har gjort for at sikre den uhensigtsmæssige adfærd. Det er som regel uhensigtsmæssige procedurer og utilstrækkelig træning, der står i vejen. Det er sjældent, fordi medarbejderen har onde hensigter eller helt umulige personlighedsstrukturer.

En god gammel ide er modstand mod forandring. Den bygger på, at ledere, pædagoger og andre tit bliver overraskede over, at folk gør noget andet end de selv ville have gjort. Det skyldes ofte:

• At medarbejderen/barnet ikke kan se meningen med det de er blevet bedt om, fordi begrundelsen er utilstrækkelig eller helt mangler
• At medarbejderen/barnet ikke har fået tid og rum til at lære det nødvendige
• At medarbejderen/barnet oplever det som et overgreb

Anerkendelse arbejder nemlig hele tiden med disse tre ting. Det gør ideer og modeller ikke altid.

Den nærmeste udviklingszone i anerkendende belysning

Den nærmeste udviklingszone er et populært redskab i læreprocesser. Det er også meget anvendeligt i anerkendende praksis. Lad os lige kigge nærmere på ideen.

I midten har vi tryghedszonen, hvor vi ikke lærer noget nyt, fordi vi allerede kan det, der kræves for at være kompetent. Det er først når vi vælger at prøve noget nyt, vi har mulighed for at lære endnu mere. Den nærmeste udviklingszone er helt inde ved tryghedszonen, mens utryghedszonen udfordrer os så meget, at vi ikke føler os trygge ved at skulle lære det. Denne model står imidlertid ikke alene. Den hører sammen med en læringsstige. Det kunne f.eks. være denne udgave af Dreyfus og Dreyfus’s kompetenceniveauer:

• Nybegynder
• Øvet begynder
• Udøver
• Trænet udøver
• Ekspert
• Virtuos
• Maestro

Anerkendelse arbejder med at synliggøre stigen og de næste trin på stigen samtidigt. Det betyder egentlig, at du fra starten bliver opfordret til at søge efter din drøm. Drømme har det imidlertid med at blive større efterhånden som du bevæger dig op på stigen og får et større overblik over mulighederne på de næste trin. Samtidig åbner anerkendelse for en række forskellige stiger som du kan vælge at bevæge dig op ad – alt efter din interesse, dine behov eller dine særlige talenter. I anerkendelse er det dig, der styrer din læreproces. Modellen for nærmeste udviklingszone kan bruges, men den er faktisk designet til at skulle bruges af læreren, som kender faget og dermed de næste trin på netop det fag.

Anerkendende ledelse, læring og pædagogik arbejde på en anden måde. Det er dit behov og dine ønsker – ofte skabt sammen med dem, du ønsker at skabe endnu bedre resultater sammen med – der afgør din nærmeste udviklingsretning og zone. Det betyder også, at du tit er sammen med folk med andre erfaringer end dig selv. Så kan I hjælpe hinanden, frem for at skulle lære alting selv og helt fra bunden.

Det får to meget vigtige konsekvenser. Den første er, at modellen med den nærmeste udviklingszone skifter udseende. Den ser snarere således ud.

Dels fordi de realistiske ambitioner stiger og dels fordi der er meget mere støtte fra omgivelserne på din vej op på stigen. Et af principperne i Appreciative Inquiry kaldes Udfordrende udsagn. Frem for at ønske at blive god til noget, skal du vælge at blive verdens bedste til netop det, du har interesse for, brug for og talent for. Den anden er at al udvikling styrkes ved at have helt urealistiske ambitioner på egne og fællesskabet vegne. Det styrker nemlig fællesskabets evne til at skabe det helt usandsynlige.

Hvis du ser på science fiction, som et eksempel på det usandsynlige. Jules Verne folk på undersøiske krydstogter og til månen i slutningen af 1800-tallet. Star Trek har været et at de væsentligste bidrag til teknologiudviklingen i hele verden. Din mobiltelefon er bare et eksempel. Den indeholder også drømmen om at døve kan kommunikere over lange afstande, så du bruger sikkert SMS-beskeder i din hverdag. Det er et lovkrav om, at døve skal kunne bruge telefon-systemet, der er baggrunden for det. En ret usandsynlig drøm.

David Cooperrider fortæller om et absolut middelmådigt hotel, som gerne ville være bedre til at drive hotel. De lukkede hotellet i en periode og indlogerede sig på et femstjernet hotel for at undersøge, hvad et femstjernet hotel gør. Derefter tog de hjem for at indføre det, de havde lært. Vi kender nogenlunde det samme fra Danmark. Udviklingshæmmede kan drive et hotel. Autister kan være fantastiske medarbejdere. Indvandrere har helt unikke kompetencer og talenter. Ordblinde har udviklet helt særlige sproglige kompetencer. De kan f.eks. finde rundt i landet uden at kunne læse.

De tør faktisk godt lære noget nyt, selv om de ikke altid har mange succesoplevelser med sig fra deres skoletid. Problemet er ofte, at vi andre ikke tør give dem lov til at lære alt det de kan og ønsker sig. Det er jo ikke realistisk! Dem der ikke ved, at det er urealistisk, viser os tit, at det faktisk sagtens kan lade sig gøre.

Spørgsmål som anerkendende ledelse og pædagogik

Evnen til at stille gode spørgsmål er en af de vigtige kompetencer i anerkendende ledelse og pædagogik. De bruges til at skabe en dynamisk dialog om de udfordringer, som viser sig i ledelse og samarbejde og læring og pædagogik. Her er nogle ideer til, hvordan forskellige typer af spørgsmål åbner for forskellige former for dialog og dermed handlingsmuligheder, både for spørgeren og dem, der bliver spurgt.

Formålet med anerkendende spørgsmål

Formålet med anerkendende er at skabe en mere hensigtsmæssig dialog mellem den der spørger og dem, der bliver spurgt (fokuspersoner). En dialog har til hensigt at skabe et rummeligt fællesskab, hvor viden deles og skabes, fordi der er plads til mangfoldighed.

Spørgsmålene skal invitere til at folk selv kan vælge deres svar ud fra deres egen overbevisning. Det kræver nogle særlige forudsætninger, som er:

• At dialogen er en fri leg med ideer og synspunkter
• At der ikke ledes efter en på forhånd bestemt løsning
• At alle er nysgerrige på andre ideer og synspunkter

Åbne og lukkede Spørgsmål

Åbne spørgsmål giver fokuspersonerne mulighed for selv at vælge, hvad de vil sige. Lukkede spørgsmål giver i værste fald kun fokuspersonerne mulighed for at svare ja eller nej. Åbne spørgsmål er de vigtigste i dialog.

Opklarende spørgsmål (Enkle sammenhænge – indsamle information)

Enkle antagelser består af en klar formodning om at der er en enkel sammenhæng mellem årsag og virkning. Disse spørgsmål skaber primært en mere stabil forståelse af ideer og synspunkter. Disse spørgsmål er gode til at afklare konteksten for dialogen og dermed til at skabe en forståelse af rammen for dialogen.

Kontekst	Ramme for dialogen
Hvem gjorde hvad? Hvor skete det? Hvad handler det om? Hvornår skete det	Hvad vil du gerne kunne gøre? Hvor vil du gerne kunne gøre det? Hvem er involveret i situationen og hvordan skal de reagere for, at du kan opnå det du gerne vil? Hvornår vil du kunne det?

Cirkulære spørgsmål (komplekse og dynamiske sammenhænge – indsamle information)

Disse spørgsmål er designet til at skabe en mere kompleks og dynamisk forståelse af ideer og synspunkter. De begynder at åbne en dialog med muligheder for at ideer og synspunkter kan afprøves og kombineres.

• Når din kollega gør sådan, hvordan får det dig så til at føle og hvilke reaktioner fremkalder det hos dig?
• Hvilke af dine kolleger er mest enige med lederens ideer?
• Hvis du var din leder, hvordan ville du så føle og tænke, når du ikke følger hendes råd og ordrer?
• Hvad er det normale mønster, som du følger, når din leder fortæller dig, hvad du skal gøre?

Disse spørgsmål er præget af spørgerens egne ideer. Derfor kan de let bringe dialogen på afveje. F.eks. er spørgsmålet om kollegerne præget af en ide om, at der er uenighed mellem kollegerne og at nogle af dem er mere enige med lederen end andre.

Refleksive spørgsmål (komplekse og dynamiske sammenhænge – skabe en effekt)

Disse spørgsmål er designet til at åbne dialogen med henblik på at få så mange ideer og synspunkter frem som muligt. Det giver deltagerne mulighed for at tænke og tale om tingene på nye måder og dermed selv finde nye måder at håndtere dem på.

• Hvad er konsekvenserne af at fortsætte på samme måde som hidtil?
• Hvad er konsekvenserne af at sådan i stedet for at gøre det, du plejer at gøre?
• Hvad ville være det værste der kunne ske?
• Hvis du vælger at gøre det modsatte af hvad du plejer, hvad vil der så ske?
• Hvad frygter og håber du der vil kunne ske i situationen?
• Hvordan kan du forklare, at din leder altid gør sådan? Hvad er den positive intention din leder forfølger?
• Hvordan ville livet se ud hvis problemet ikke eksisterede?
• Hvordan kan du bruge humor til at ændre situationen?
• Du føler dig usikker i denne nye situation – er det en usikkerhed som at møde et nyt menneske eller er det som at være til eksamen eller …? (Reframing)
• Vreden synes at have taget al din normale intelligens fra dig, er det normalt for dig at vreden får dig til at miste hovedet? (Eksternalisering)

Generative spørgsmål (komplekse og dynamiske sammenhænge – spørge ind til det reelle formål med fællesskabet/dialogen)

Disse spørgsmål er designet til at hjælpe med at opnå det formål som dialogen forsøger at fremme ved at stille meget åbne refleksive spørgsmål til formålet med dialogen – og ikke til de skridt, som skal tages for at realisere det. Vi spørger tit ind til specifikke ting frem for at give plads til den åbne dialog, fokuspersonerne har brug for, hvis de skal kunne finde deres egen løsninger.

• Du sagde at du ønskede at øge kvaliteten i dit arbejdsliv. Hvad er det du gør allerede giver dig større kvalitet i dit arbejdsliv eller i det mindste gør det muligt for dig at holde dit arbejdsliv ud?
• Hvilke omstændigheder har du skabt for dig selv, som gør det muligt for dig at realisere din drøm om at give en fantastisk service til dine klienter?
• Hvad er dine bedste oplevelser med at hjælpe andre med at forbedre deres færdigheder og resultater?
• Hvis du havde en tryllestav som Harry Potter hvordan ville du trylle den service din virksomhed giver om til noget meget bedre?
• Hvis der skete et mirakel, hvad ville så yderligere ændre sig ud over de ting du har tryllet om?
• Hvis Gud var der, hvad skulle han så bidrage med for at det kunne lade sig gøre at levere en helt fantastisk service?

Storytelling og spørgsmål kan kombineres her:

“Der var engang en medarbejder I Verdensbanken som skulle til et møde med Sundhedsministeren i Ghana som ønskede at få at vide hvad man kunne stille op med Malaria. Medarbejderen kendte ikke svarene, så han sendte en e-mail ud til samtlige medarbejdere i Verdensbanken. Den næste dag gik han op til ministeren med syv forskellige forslag med den forventede effekt og omkostninger for hvert af forslagene. Dem havde hans kolleger i Verdensbanken nemlig sendt til ham. Hvad ville der ske hvis alle de ressourcer der findes i din organisation var til rådighed for dig på samme måde?”

Denne historie bruges til at fortælle hvad der kunne være muligt og spørgsmålet skaber en indre dialog om hvad der var muligt hvis denne historie var en del af fokuspersonens liv.

Strategiske spørgsmål eller udsagn (enkle sammenhænge – skabe en effekt)

Disse spørgsmål er designet for at få fokuspersonerne til at forpligte sig på at udføre en eller anden handling efter dialogen.

• Hvis du var konsulent for dig selv, hvad ville du så gøre i denne situation?
• Baseret på denne samtale, hvilke muligheder mener du, så du har nu?
• Hvilke af disse muligheder vil gøre det nemt for dig at opnå det du gerne vil?
• Hvad vil du gøre for at håndtere din udfordring inden vi mødes igen?
• Hvordan vil du sikre dig, at du faktisk gør det?
• Hvilke ændringer er du nødt til at skabe i dit liv, for at du kan gøre disse ting, inden vi mødes igen?