Anerkendende socialpsykiatri

Social psykiatri er et godt sted at bruge anerkendende ledelse, læring og samarbejde. Formålet med social psykiatri er, at give den sindslidende støtte til at få en normal tilværelse tilbage i det omfang det er muligt. Et slogan er: Fra sygehus til eget hjem.

Sindslidelser er kendetegnet ved, at mennesker med en sindslidelse svinger mellem forskellige tilstande. Det er nok bedst kendt fra betegnelsen manio-depressiv, hvor et menneske svinger fra at være manisk til at være depressiv. Det ligner et barn, der glæder sig alt for meget til jul, fordi hun regner med at få sit allerstørste ønske opfyldt til den store skuffelse, som breder sig, når hun får noget helt andet. Det er altså noget vi alle sammen gør. Sindslidende kan bare ikke altid selv styre deres tilstand.

Anerkendelse kan bruges både til at vurdere, hvordan en person kan hjælpes med at finde den tilstand, som de helst vil være i og hvordan de selv eller med hjælp kan få så meget styr på deres svingninger som muligt.

Jeg har i mange år gjort det i forbindelse med introduktion af nye medarbejdere i psykiatrien i Ringkøbing Amt. Lad mig starte med et par historier, som jeg har været med til at skabe på disse kurser.

“Sonja er beboer på en institution. Hver gang hun får sine penge udbetalt, går hun over i kiosken og spiller lotto og køber cigaretter. I løbet af ugen går hun derover igen og køber cigaretter indtil hun ikke længere har penge nok til en hel pakke cigaretter. Så begynder hun at gå rundt på institutionen og købe cigaretter af de andre. En gang i mellem slipper pengene op og så sælger hun nogle af sine gendele for at få cigaretter.”

Sonja har en datter og en søn. Dem drømmer hun om at komme på ferie med, så hun går over i kiosken for at spille lotto, hver gang hun får sine penge udbetalt. Hun har tidligere selv haft en lille kiosk, så hun bruger sine erfaringer med at handle som sin særlige måde at have velfungerende sociale relationer til andre. Dem bruger hun også internt på institutionen, når hun opsøger de andre beboere for at ryge sammen med dem eller købe cigaretter af dem. Rygere – som der er mange af i psykiatrien – har jo mange små spil, som gør det muligt for dem at spille sammen socialt. Sonja hjælper også tit de andre beboere, når de skal ud og handle. Det er jo en af hendes største kompetencer.”

“Peter er uddannet læge. Han er domsanbragt på en institution i Vestjylland, fordi han udskrev for meget medicin til sig selv. Han har sat et skilt på sin dør: Konsultation mellem kl. 14 og 16. Han stikker jævnligt af til København. Så må vi efterlyse ham hos politiet og få dem til at hente ham.

Peter har to brødre i København, som han har et godt forhold til, så dem vil han gerne besøge, når han har lyst. I dag stikker han af, men måske kunne vi finde en institution i nærheden af København, så hans brødre lettere kunne besøge ham. De synes jo heller ikke det er sjovt at få besøg af politiet, når de skal hente Peter tilbage til institutionen. Desuden ville det spare politiet og institutionen mange hundrede tusind kroner om året.”

“Astrid er senildement. Hun bliver tit voldelig, når vi beder hende om at hjælpe til. Hun har svært ved at klare sig, når hun deltager i sociale aktiviteter uden for institutionen.

Astrid er altid glad for at hjælpe til i køkkenet, når vi laver mad. Hvis vi giver hende små opgaver, som hun kan overskue, som f.eks. at skrælle kartofler, så er hun meget tilfreds. Når vi tager med hende ud i byen til forskellige arrangementer kan hun sagtens deltage på lige fod med mange af de andre deltagere. Hun har brug for, at der er en der tager med, så hun har en hun er tryg ved, når hun ikke helt kan overskue det selv.

Jeg har indsamlet disse tre historier fra nogle små interview, jeg har lavet med medarbejdere, som alle kender den person, vi har talt om. De tre historier er min udgave af medarbejdernes historier om denne person – før interviewet og efter. Personens adfærd er slet ikke ændret. Medarbejderne har bare anerkendt personens ressourcer og udviklingsmuligheder.

I interviewene beder jeg deltagerne vælge en person, som mange af dem kender. Jeg beder tre af dem, der kender vedkommende om at deltage i et anerkendende interview. Så spørger jeg dem om:

• Prøv at give nogle konkrete eksempler på, hvornår Sonjas hverdag fungerer allerbedst?
  • Hvad gør hun selv?
  • Hvad gør andre?
  • Hvad er det for omstændigheder i eksemplerne som gør det muligt for hende at have disse gode oplevelser?
  • Hvilke ideer har I til, hvordan Sonjas hverdag kunne gøres endnu bedre?

Jeg lavede dette interview første gang sammen med Ørbæklund i Brande-Ikast Kommune. Det blev til et syvårigt samarbejde, hvor de blev rigtigt dygtige til anerkendende social psykiatri. Et af deres første initiativer var at henvende sig til de sygehusafdelinger, som de fik deres beboere fra. Patienternes og dermed Ørbæklunds oplevelser af ovegangen fra en sygehusafdeling til Ørbæklund var nemlig ofte temmelig problematiske. Ørbæklund fik en aftale med sygehusafdelingerne om, at patienter, der skulle flytte ind på Ørbæklund for første gang, skulle møde en af Ørbæklunds medarbejdere allerede på sygehuset, så det var en kendt person, som fulgte dem til deres nye “hjem”. Senere begyndte sygehuset også at sende en af deres medarbejdere med for at gøre oplevelsen endnu bedre for patienterne. Samtidig blevet samarbejdet mellem sygehusafdelingerne og Ørbæklund styrket. Det var sikkert også en god investering for samfundet. Det nedbragte nemlig behovet for genindlæggelser.

Med anerkendende psykiatri kan der arbejdes meget med den sociale side af de særlige udfordringer, som sindslidende har. En af de store udfordringer ligger i den forståelse af psykiatriske lidelser som den sindslidende og personerne omkring dem har.

Her er et par eksempler:

“Hans er skizofren. Han hører stemmer. Og stemmerne er så onde ved ham, at vi ikke kan gøre noget – andet end at være der – for ham.

Jamen vi havde da besøg fra Holland i sidste uge. De fortalte os, hvordan man kan arbejde med at hjælpe skizofrene med at fjerne stemmerne fra dem eller mindske deres indflydelse på beboeren liv og sindstilstand.”

“Jette kan ikke kende forskel på sin sindslidelse og bivirkningerne af medicinen. Så jeg (pædagogmedhjælper) bad hende om at skrive ned, hvornår hun tog sin medicin og hvor meget. Så bad jeg hende om at beskrive hvordan hun havde det ved hjælp af Smileys. Tre glde Smileys når hun havde det rigtigt godt og tre sure Smileys når hun havde det rigtig skidt.

Så satte vi os ned med Lægemiddelhåndbogen og så på bivirkningerne af de forskellige former for medicin hun havde taget.

Det må du da ikke! Du er jo ikke læge!”

Jeg gik engang så vidt, at jeg lod hele ledergruppen socialpsykiatrien i det gamle Fyns Amts skabe visioner for fremtidens socialpsykiatri, mens de lod som om de selv var sindslidende. Det var en tankevækkende oplevelse.

Det lignede slet ikke mine oplevelser på en bruger-konference, som socialministeriet og sundhedsministeriet arrangerede om socialpsykiatrien:

• De lægelige forskere sagde: “Vi har behandlingsoptimisme – der er ny medicin på vej.”
• Den sociale evalueringsekspert sagde: “Ambitionsniveauet er ikke ret højt.”
• Terapeuter med nye behandlingstilbud: “Vi bliver brugt for lidt og der er ikke tilskud til vores tilbud.”
• Patienterne sagde: “Vi kan ikke få f.eks. medicinfri behandling, selv om vi ønsker det.”, “Vi skal lære psykiatriens sprog for overhovedet at få det, vi har brug for.” og “Vi kan ikke få tilbuddet, når vi har mest brug for det – uden for lukketid.”
• Forældrene sagde: “Det er meget svært for os at få den hjælp vi har brug for til vores børn.”
• En praktiserende speciallæge i psykiatri sluttede med at sige: “Der er slet ingen, der har nævnt os, selv om det er os der har den direkte lægelige kontakt til patienterne, det meste af tiden.”
• Ministrene var der for at lytte. Du kan finde referatet på ….

Det viser, at der er en meget stort behov for en bedre dialog mellem de mange parter med udgangspunkt i en gensidig anerkendelse.

Anerkendelse er nemlig også en slags sindslidelse. Jeg havde en gang fået lov til at arbejde anerkendende med 6 brugerlærere i Århus Amt, som skulle hjælpe os med at finde ud af, hvordan vi kunne lave en bedre brugerinddragelse. (En brugerlærer er en person, som har en anerkendt sindslidelse (de får pension), som hjælper medarbejdere med at forstå, hvordan det er at være sindslidende.

De skulle have en rygepause. Efter et kvarters tid begyndte jeg at undre mig over, hvor de blev af, så jeg gik ud i rygelokalet. De var midt i en etisk diskussion om man kunne tillade sig at arbejde med anerkendelse sammen med rigtige sindslidende. De oplevede nemlig, at det var fuldstændig som at have en psykose. Det giver måske et godt indtryk af, hvad anerkendende ledelse, læring og pædagogik kan gøre og hvordan det virker.

Om man så kan sige, at man var sindssyg i gerningsøjeblikket, ved vi endnu ikke. Domstolene har ikke udtalt sig om sagen.

Spørgekunst i anerkendende belysning

“Det var et godt spørgsmål!” siger vi somme tider. Gode spørgsmål er ofte spørgsmål vi ikke lige har et svar parat til, men som vi gerne bruger lang tid på at svare på.

Hvad er formålet med dit liv? Hvilke spor vil du gerne efterlade her på jorden, når du drager videre? Hvilke personer vil du allerhelst stå sammen med, når I bliver hyldet for jeres ekstraordinære indsats for menneskeheden?

Det er den slags spørgsmål anerkendende ledelse, læring og samarbejde bygger på.

I praksis har du brug for ca. seks spørgsmål, som du kan variere ud fra det, du gerne vil opnå med dine spørgsmål i en konkret situation i en konkret sammenhæng. De seks spørgsmål er:

Spørgsmål til konkrete oplevelser:

• Hvad er de bedste oplevelser du har haft i samspillet med ….?
• Hvad gjorde det muligt for dig at have disse oplevelser? (Hvad gjorde du selv? Hvad gjorde andre? Hvilke særlige omstændigheder gjorde det muligt?)
• Hvilke ideer har du til, hvordan disse oplevelser kan blive endnu bedre?
• Hvis du brugte dine vildeste ideer til at gøre oplevelserne endnu, hvad ville så yderligere ændre sig?
• Hvilke synlige forandringer ville vise dig og andre, at disse forbedringer faktisk er blevet til virkelighed?

Spørgsmål til de livgivende faktorer, som driver dig i din udvikling:

• Hvilke livgivende faktorer er det, som gør det vigtigt for dig at have denne slags oplevelser?

Som i et godt gækkebrev er der noget, der står med prikker. Det er det vigtigste. Det er formålet med at stille spørgsmålene. Alle de sociale sammenhænge du deltager i har et formål. Det er sjældent specielt tydeligt for deltagerne, fordi det er underforstået. På arbejdspladser er det ofte så selvfølgeligt at meget få som kan svare på det, hvis de bliver spurgt.

Derfor spørger vi ikke: Hvad er formålet med folkeskolen? Vi spørger folk med erfaring i at lære om, hvad deres bedste oplevelser er med at lære noget. Vi strammer tit spørgsmålet ved at introducere flere forskellige spørgsmål om det at lære. Vi kan gå så langt, at vi beder folk om at undersøge deres egne måder at lære på ved at give dem denne opgave:

I skal nu interviewe hinanden og lave en mind-map for hver af jer.

Der er ingen begrænsninger i hvad du kan spørge til. Det er kun din fantasi og erfaring som sætter grænser for, hvad du kan spørge til på en respektfuld og konstruktiv måde. Det er normalt den du spørger, som skal hjælpe dig med at finde ud af, hvad det er vigtigt at spørge om.

Det kan tage lang tid for dem at finde deres egne svar på de gode spørgsmål. Du skal bare vente til de begynder at svare. Der er mange mennesker som lige skal vende sig til at skulle fortælle om sig selv og sine egne succeser. Den gode gamle Jantelov er endnu ikke helt glemt. Hvis Konen med æggene havde kendt den, så var det måske heller ikke gået så galt for hende. Men hun var meget meget dygtig til at anerkende sine egne muligheder og drømme. Der var faktisk kun en lille detalje, der gik galt for hende. Så moralen kunne være: Hvis det ikke lykkes helt så godt første gang, som du havde håbet, så prøv igen. Drømmen var der ikke noget i vejen med.

Anerkendende samarbejde

Samarbejde er helt centralt i den daglige praksis i alle organisationer, samfund og grupper. Det er konsekvensen af den arbejdsdeling, som alle organisationer, samfund og grupper anvender. Tag et fodboldhold. Hvis alle havde til opgave at være generalist og ikke blive dygtigt til en bestemt opgave, så ville spillet ændre sig en del. Hvis opdelingen mellem angrebsspillere og forsvarsspillere forsvandt, ville alle 11 spillere skulle vælge mellem at være i angreb eller i forsvar på samme tid. Og alle skulle fungere som målmand hele tiden.

Det er ret besværligt at arbejde sammen. Det kræver træning, men det vigtigste er at gøre samarbejdet til noget centralt. Mange har deltager i gruppearbejde i skolen og på kurser uden at få en succesoplevelse ud af det.

Fra mit eget virke som elev og underviser er det ret let at se, hvor det går galt.

Det første er at min instruktion til gruppen ofte er upræcis. Fra min egen skoletid kan jeg sige, at der sjældent var en god beskrivelse af HVAD vi skulle lave i gruppearbejdet og HVORDAN vi skulle gøre det. Så vi brugte lang tid på at finde ud af, hvad læreren egentlig ville have os til at gøre. Jeg har lavet meget undervisningsmateriale til undervisning i, hvordan man kan bruge en computer. Det har givet mig stor respekt for detaljerne i instruktionen og for at deltagerne alligevel gør det på en anden måde end jeg kunne forestille mig. Det hjalp meget, at der var to deltagere ved hver computer. Så kunne de prøve sig frem sammen og korrigere – uden at jeg helle tiden skulle forklare det igen og igen. Til sidst lærte jeg end da at forklare det samme på mange forskellige måder.

Når jeg selv deltager i gruppearbejde har jeg lagt mærke til, at vi ofte slet ikke følger instruktionen i starten. Deltagerne har brug for at kende hinanden lidt, så de fortæller lidt om sig selv og spørge lidt til de andre. Der skal være nogle faktorer til stede, før folk er klar til at løse en samarbejdsopgave. Det starter ofte med selve sammensætningen af gruppen. Det er lidt som at arrangere en familiefest med eller uden bordkort. Hvis du ikke sætter bordkort på bordet, vil familien sætte sig i de grupper, de plejer at sidde i. Hvis du laver bordkort bruger du oceaner af tid på at sørge for at folk, der ikke ønsker at tale med hinanden, sidder ved siden af hinanden.

I et godt gruppearbejde er der brug for forskellighed i baggrund og forudsætninger, så jeg plejer at danne grupper ud fra de forskellige kategorier, som jeg gerne vil blande og så bede folk om selv at finde sammen. Jeg plejer at sige følgende: Find sammen med dem du kender mindst, det er vigtigt at der er 5-6 i hver gruppe og at der er mænd og kvinder, at der er folk med erfaring og nyuddannede, folk fra forskellige afdelinger osv.

Så går det som regel af sig selv – især hvis jeg fortæller, at dem der kender allerflest skal skynde sig at finde dem, de kender mindst.

De faktorer som skal være til stede i et gruppearbejde er f.eks.:

• Gensidig tillid, som erstatter det manglende kendskab til hinanden
• Aktiv empati, hvor alle forsøger at sætte sig ind i hinandens oplevelser, ideer og synspunkter
• Hjælpsomhed, hvor alle stiller deres egne erfaringer og viden til rådighed for hinanden
• Tilbageholdenhed med at fælde domme over andres oplevelser, viden og synspunkter
• Mod til at sige, hvad man mener og give konstruktiv feedback

Derfor starter alle gruppearbejder med en samtale, som skal sikre, at jeg selv har tillid til de andre. Det foregår sjældent åbent, men anerkendende ledelse, læring og samarbejde kan med stor fordel starte med at undersøge folks erfaringer med f.eks. disse fem faktorer.

Så er deltagerne nemlig parat til at tale om de næste to store spørgsmål, som grupper skal have styr på:

• Hvad var det egentlig vi skulle lave?
• Hvordan skal vi gøre det?

Selv hvis du udleverer skriftlige instruktioner med detaljerede beskrivelser af, hvad de skal lave og hvordan, så glæd dig. Hver gruppe skal nok finde deres helt egen udgave af opgaven og deres helt egne løsninger.

Alle mennesker jeg har mødt har prøvet at samarbejde, men alle grupper har brug for at finde en meningsfyldt måde at samarbejde på, samtidig med at det ofte foregår i et særdeles konkurrencepræget miljø. Derfor er det værd at arbejde meget med samarbejdsklimaet i en gruppe og mellem grupper.

I Danmark er vi meget heldige. Vi har nemlig en Samarbejdsaftale mellem DA og LO, som kort og præcis fortæller, hvordan godt samarbejde skal organiseres:

1. Alle har ret og pligt til at tage ting af fælles interesse op og finde gensidigt tilfredsstillende løsninger
2. Samarbejdet starter med at sætte en sag på dagsordenen i et udvalg der er sammensat, så det repræsenterer de forskellige synspunkter, der er i organisationen
3. Udvalget belyser sagen fra så mange synsvinkler som muligt og kan give ledelsen deres anbefalinger til, hvilke principper ledelsen skal følge, for at sagen kan løses

Hvis du vil have anerkendende samarbejde til at fungere, så er reglerne i Samarbejdsaftalen meget enkle og der er masser af erfaring i at bruge dem. De fleste samarbejdsudvalg fungerer dog dårligt, fordi de ikke har fået skabt et godt samarbejdsklima i organisationen, hvor alle kender den måde, der samarbejdes på. Lederne skal typisk have mod til at sætte ting på dagsordenen, før de har svar på alle spørgsmålene. Medarbejderne skal typisk føle at de ting, de tager op, bliver taget alvorligt.

Ledelse og samarbejde er for alvorligt til at overlade det til tilfældigheder.

Det kan tages alvorligt ved at sørge for at lave følgende lille øvelse på personalemøder ca. hver 3. måned:

1. Bed alle om at finde sammen to og to med den de kender mindst.
2. Bed dem om bruge 10-15 minutter på at finde de udfordringer, som de kan se lige nu eller kan se i det nærmeste år og skrive disse udfordringer på Post-its – en udfordring på hver Post-it
3. Sæt alle udfordringerne op på en væg og bed deltagerne om at sortere dem i grupper, der hører sammen
4. Når udfordringerne er samlet i bunker gives hver af disse bunker en overskrift

Med disse overskrifter er sagerne til dagsordenen på plads. Efterhånden lærer alle at tage ting op mere naturligt, når de melder sig.

Den største udfordring er ofte, at det repræsentative demokrati, som Samarbejdsudvalget bygger på skal afløses af en nærdemokrati, hvor alle deltager aktivt i at definere udfordringerne og i at finde gode løsninger på tidens udfordringer.

Det er her samarbejde er på sin plads. Gensidigt tilfredsstillende løsninger kan man kun finde, når alle er involveret i at finde og løse udfordringerne. Tilsvarende skal en god løsning passe sammen med alle de andre løsninger, som samarbejdet bygger på i forvejen. Og en ny løsning påvirker som regel mange andre løsninger. Det kræver tit samarbejde mellem forskellige dele af organisationen.

Anerkendende evaluering

Evaluering er en naturlig del af alt arbejde med at forbedre sine egne og andres livsvilkår. I ledelse, læring og samarbejde er det en central del af hele læreprocessen.

Med udgangspunkt i Gregory Batesons ideer om læring er der tre vigtige ting, som er vigtige i en evaluering:

1. Der skal være mulighed for at sammenligne og vurdere forskellige måder at gøre tingene på i praksis
2. Der skal være et godt kendskab til de ønskede resultater og mulighed for at sammenligne, hvor gode og effektive forskellige måder at gøre tingene på, er i praksis
3. Der skal være et godt kendskab til de ideer, som ligger bag den praksis, som du anvender og de konsekvenser disse ideer har for din praksis

Sådan lærer vi bedst, men det er sjældent sådan vi oplærer andre i at gøre noget. Det skyldes en særlig egenskab ved den måde, vi udvikler vores praksis på. Alle de eksperimenter, som har gjort det muligt for mennesker at skrive til hinanden, er blevet glemt. Det ville tage den enkelte flere tusind år at gennemføre de samme eksperimenter og vurdere resultater og ideer gemt i kunsten at kunne skrive til hinanden.

Vi behøver ikke at kende disse eksperimenter og erfaringer for at kunne skrive, så mange af de vigtigste spørgsmål, som har ført frem til, at vi kan lære børn at skrive er godt gemt i vores praksis.

En god evaluering bygger på to former for pædagogik: Opgavebaseret pædagogik og erfaringsbaseret pædagogik.

Opgaven i evaluering er at skaffe feedback folk, der har prøvet enten at gøre tingene selv eller har oplevet konsekvenserne af den praksis, som bruges i dag. Jo mere mangfoldige erfaringerne er jo bedre kan man lære af dem. Appreciative Inquiry bygger på social konstruktionistiske principper, så mangfoldigheden kommer fra en bevidst søgen efter de enkeltes oplevelser beskrevet i detaljer. Det er i detaljerne i deres fortællinger om deres oplevelser, at mulighederne for at forbedre praksis gemmer sig.

Jeg var engang på besøg hos en HR-chef på et sygehus. Hans personale havde været på kursus. De var blevet spurgt om følgende: Føler du dig tryg i fællesskabet? 6 ud af 22 havde svaret Nej. HR-chefen vidste ikke om han havde et problem eller ej, så han ville gerne vide, hvordan han skulle håndtere det. Spørgeskemaerne var nemlig anonyme, så han vidste ikke hvem, der havde svaret Nej og han vidste ikke, hvad det betød i det daglige arbejde.

Anerkendende evaluering kan sort set ikke laves professionelt med spørgeskemaer. Viden skabes i socialt samspil og spørgeskemaer følges normalt af et forbud mod at tale om tingene. Jeg har en gang set vejledningen til en evaluering af undervisningen på en højere læreanstalt med følgende instruktioner til underviseren: Du skal skrive dit navn og fagets titel på tavlen, du ikke forvente at de studerende kan huske det. Du skal udlevere spørgeskemaerne til en af de studerende med instruktion om at indsamle dem og aflevere dem til administrationen. Derefter skal du forlade lokalet.

Så er al kommunikation mellem underviseren og de studerende kortsluttet. Det er sådan begrebet tavs viden skabes. Al den viden som ikke passer ind i spørgeskemaet undertrykkes og alt det som ledelsens helst ikke vil have med i undersøgelsen undertrykkes også. På mange sygehuse var der stor modstand mod at lade patienterne udtale sig om kvaliteten af den lægelige indsats. Det var patienterne jo ikke kvalificerede til at bedømme.

Hvis du kan samle 3-4 personer, som virkelig har erfaring med de ting, du gerne vil evaluere, til et fokusgruppeinterview, så virker det meget bedre end selv meget store spørgeskemaundersøgelser. Og du har mulighed for at stille opklarende spørgsmål til dem med det samme eller senere. Du ved nemlig, hvem der har sagt hvad.

Anerkendende evaluering fungerer bedst i en dialog mellem folk med erfaringer. Hvis du selv vil evaluere din egen praksis, så er den største udfordring at lytte nysgerrigt til deres oplevelser uden at begynde at fortælle alt det du selv har på hjerte.

Min erfaring er, at det kan klares ved at evaluere i to omgange. Først laver du en intern evaluering, så du kender jeres egne svar på spørgsmålene. Dernæst laver du en ekstern evaluering, så du kender de eksterne interessenters svar. Når du kender jeres egne svar er det meget lettere at være nysgerrig i forhold til andres svar.

Al evaluering kan laves med tre små spørgsmål:

• Hvad er dine bedste oplevelser med evaluering?
• Hvad gjorde det muligt for dig at have disse gode oplevelser?
• Hvilke ideer har du til, hvordan disse oplevelser kan blive endnu bedre?

Du vil blive forundret over hvor forskellige folks oplevelser er, men du lærer meget om dem, om dig selv og om det at spørge anerkendende. Du kan skifte ordet evaluering ud med det du gerne vil evaluere. Det virker allerbedst, hvis du vælger at spørge til ting folk skaber i fællesskab. Så du kunne spørge om: Hvad er dine bedste oplevelser med samspillet om at udvikle anerkendende ledelse, læring og samarbejde?

Så får du nemlig meget mere at vide om det du egentlig ønsker.

Spørgsmål som anerkendende ledelse og pædagogik

Evnen til at stille gode spørgsmål er en af de vigtige kompetencer i anerkendende ledelse og pædagogik. De bruges til at skabe en dynamisk dialog om de udfordringer, som viser sig i ledelse og samarbejde og læring og pædagogik. Her er nogle ideer til, hvordan forskellige typer af spørgsmål åbner for forskellige former for dialog og dermed handlingsmuligheder, både for spørgeren og dem, der bliver spurgt.

Formålet med anerkendende spørgsmål

Formålet med anerkendende er at skabe en mere hensigtsmæssig dialog mellem den der spørger og dem, der bliver spurgt (fokuspersoner). En dialog har til hensigt at skabe et rummeligt fællesskab, hvor viden deles og skabes, fordi der er plads til mangfoldighed.

Spørgsmålene skal invitere til at folk selv kan vælge deres svar ud fra deres egen overbevisning. Det kræver nogle særlige forudsætninger, som er:

• At dialogen er en fri leg med ideer og synspunkter
• At der ikke ledes efter en på forhånd bestemt løsning
• At alle er nysgerrige på andre ideer og synspunkter

Åbne og lukkede Spørgsmål

Åbne spørgsmål giver fokuspersonerne mulighed for selv at vælge, hvad de vil sige. Lukkede spørgsmål giver i værste fald kun fokuspersonerne mulighed for at svare ja eller nej. Åbne spørgsmål er de vigtigste i dialog.

Opklarende spørgsmål (Enkle sammenhænge – indsamle information)

Enkle antagelser består af en klar formodning om at der er en enkel sammenhæng mellem årsag og virkning. Disse spørgsmål skaber primært en mere stabil forståelse af ideer og synspunkter. Disse spørgsmål er gode til at afklare konteksten for dialogen og dermed til at skabe en forståelse af rammen for dialogen.

Kontekst	Ramme for dialogen
Hvem gjorde hvad? Hvor skete det? Hvad handler det om? Hvornår skete det	Hvad vil du gerne kunne gøre? Hvor vil du gerne kunne gøre det? Hvem er involveret i situationen og hvordan skal de reagere for, at du kan opnå det du gerne vil? Hvornår vil du kunne det?

Cirkulære spørgsmål (komplekse og dynamiske sammenhænge – indsamle information)

Disse spørgsmål er designet til at skabe en mere kompleks og dynamisk forståelse af ideer og synspunkter. De begynder at åbne en dialog med muligheder for at ideer og synspunkter kan afprøves og kombineres.

• Når din kollega gør sådan, hvordan får det dig så til at føle og hvilke reaktioner fremkalder det hos dig?
• Hvilke af dine kolleger er mest enige med lederens ideer?
• Hvis du var din leder, hvordan ville du så føle og tænke, når du ikke følger hendes råd og ordrer?
• Hvad er det normale mønster, som du følger, når din leder fortæller dig, hvad du skal gøre?

Disse spørgsmål er præget af spørgerens egne ideer. Derfor kan de let bringe dialogen på afveje. F.eks. er spørgsmålet om kollegerne præget af en ide om, at der er uenighed mellem kollegerne og at nogle af dem er mere enige med lederen end andre.

Refleksive spørgsmål (komplekse og dynamiske sammenhænge – skabe en effekt)

Disse spørgsmål er designet til at åbne dialogen med henblik på at få så mange ideer og synspunkter frem som muligt. Det giver deltagerne mulighed for at tænke og tale om tingene på nye måder og dermed selv finde nye måder at håndtere dem på.

• Hvad er konsekvenserne af at fortsætte på samme måde som hidtil?
• Hvad er konsekvenserne af at sådan i stedet for at gøre det, du plejer at gøre?
• Hvad ville være det værste der kunne ske?
• Hvis du vælger at gøre det modsatte af hvad du plejer, hvad vil der så ske?
• Hvad frygter og håber du der vil kunne ske i situationen?
• Hvordan kan du forklare, at din leder altid gør sådan? Hvad er den positive intention din leder forfølger?
• Hvordan ville livet se ud hvis problemet ikke eksisterede?
• Hvordan kan du bruge humor til at ændre situationen?
• Du føler dig usikker i denne nye situation – er det en usikkerhed som at møde et nyt menneske eller er det som at være til eksamen eller …? (Reframing)
• Vreden synes at have taget al din normale intelligens fra dig, er det normalt for dig at vreden får dig til at miste hovedet? (Eksternalisering)

Generative spørgsmål (komplekse og dynamiske sammenhænge – spørge ind til det reelle formål med fællesskabet/dialogen)

Disse spørgsmål er designet til at hjælpe med at opnå det formål som dialogen forsøger at fremme ved at stille meget åbne refleksive spørgsmål til formålet med dialogen – og ikke til de skridt, som skal tages for at realisere det. Vi spørger tit ind til specifikke ting frem for at give plads til den åbne dialog, fokuspersonerne har brug for, hvis de skal kunne finde deres egen løsninger.

• Du sagde at du ønskede at øge kvaliteten i dit arbejdsliv. Hvad er det du gør allerede giver dig større kvalitet i dit arbejdsliv eller i det mindste gør det muligt for dig at holde dit arbejdsliv ud?
• Hvilke omstændigheder har du skabt for dig selv, som gør det muligt for dig at realisere din drøm om at give en fantastisk service til dine klienter?
• Hvad er dine bedste oplevelser med at hjælpe andre med at forbedre deres færdigheder og resultater?
• Hvis du havde en tryllestav som Harry Potter hvordan ville du trylle den service din virksomhed giver om til noget meget bedre?
• Hvis der skete et mirakel, hvad ville så yderligere ændre sig ud over de ting du har tryllet om?
• Hvis Gud var der, hvad skulle han så bidrage med for at det kunne lade sig gøre at levere en helt fantastisk service?

Storytelling og spørgsmål kan kombineres her:

“Der var engang en medarbejder I Verdensbanken som skulle til et møde med Sundhedsministeren i Ghana som ønskede at få at vide hvad man kunne stille op med Malaria. Medarbejderen kendte ikke svarene, så han sendte en e-mail ud til samtlige medarbejdere i Verdensbanken. Den næste dag gik han op til ministeren med syv forskellige forslag med den forventede effekt og omkostninger for hvert af forslagene. Dem havde hans kolleger i Verdensbanken nemlig sendt til ham. Hvad ville der ske hvis alle de ressourcer der findes i din organisation var til rådighed for dig på samme måde?”

Denne historie bruges til at fortælle hvad der kunne være muligt og spørgsmålet skaber en indre dialog om hvad der var muligt hvis denne historie var en del af fokuspersonens liv.

Strategiske spørgsmål eller udsagn (enkle sammenhænge – skabe en effekt)

Disse spørgsmål er designet for at få fokuspersonerne til at forpligte sig på at udføre en eller anden handling efter dialogen.

• Hvis du var konsulent for dig selv, hvad ville du så gøre i denne situation?
• Baseret på denne samtale, hvilke muligheder mener du, så du har nu?
• Hvilke af disse muligheder vil gøre det nemt for dig at opnå det du gerne vil?
• Hvad vil du gøre for at håndtere din udfordring inden vi mødes igen?
• Hvordan vil du sikre dig, at du faktisk gør det?
• Hvilke ændringer er du nødt til at skabe i dit liv, for at du kan gøre disse ting, inden vi mødes igen?